Comment développer son leadership de Ken Blanchard : Premier Chapitre

Le nouveau livre de Ken Blanchard sortira le 30 septembre, lire le premier article consacré au sujet.
En voici le premier chapitre : 

Ken Blanchard et Mark Miller
Comment développer son leadership
6 préceptes pour les managers
Préface de John Maxwell
Traduit de l’américain par Lucien Chardon

© Éditions d’Organisation, 2005

Comment diriger peut-il être aussi difficile ? Il y a un an tout juste, c’était le plus beau jour de ma vie. J’y étais arrivée ! J’étais sortie de l’Université depuis à peine quatre ans, et j’étais choisie pour prendre un poste de leader dans l’entreprise : directrice du service clients professionnels pour la région Sud-Est. Je savais que je pouvais tenir le poste. J’avais commencé au centre d’appels, où je devais répondre aux demandes — et aux plaintes — des utilisateurs. Puis j’ai été promue chef de projet et j’ai travaillé étroitement avec notre force de vente et nos clients professionnels. Tout ce que nos vendeurs pouvaient promettre — produits ou services — je devais le fournir. Et pour être honnête avec moi-même, je dois dire que je réussissais parfaitement à procurer à nos clients professionnels ce qu’ils voulaient, là où il le fallait et dans les délais attendus. J’ai été mille fois félicitée pour les relations exceptionnelles que j’ai créées avec eux. J’étais sûre de pouvoir obtenir de mes équipes les mêmes résultats.

Il y a un an, j’exultais ; aujourd’hui, je tiens le coup désespérément et j’ai peur pour mon travail. Que s’est-il passé ?
Occupée à ces pensées, Julie se gara dans le parking de la bibliothèque municipale. Elle savait qu’elle n’aurait jamais un jour entier tranquille au bureau. Qui plus est, son patron l’avait toujours poussée à prendre un peu de temps tous les mois pour faire le point, Évaluer ce qui s’était passé, Estimer ce qui marchait, Corriger ce qui en avait besoin. Jusqu’ici, elle avait toujours été trop prise pour tenter de le faire vraiment, mais cette fois, c’était différent. À situation de crise, mesures de crise.
Comme Julie entrait dans la bibliothèque, des souvenirs oubliés depuis longtemps lui revinrent à l’esprit. Elle repensa à ses études — à vrai dire peu brillantes. L’odeur de moisi des vieux livres était aussi prenante que jadis. La lumière n’avait pas changé non plus — un peu trop sombre. Cela lui avait toujours semblé bizarre. Pourquoi les bibliothèques ne sont-elles pas mieux éclairées ?
Julie s’approcha de la bibliothécaire : « Bonjour. Je cherche une place pour travailler. À un endroit bien éclairé, si possible.
— Bien sûr, répondit la femme avec un sourire. Avez-vous besoin de certains ouvrages en particulier ?
— Merci beaucoup, mais non. J’ai juste besoin d’un endroit calme pour travailler quelques heures. J’ai plusieurs questions professionnelles à traiter.
— Appelez-moi si vous avez besoin d’aide », lui proposa la bibliothécaire. Elle accompagna Julie à une table dans un coin tranquille, entre deux grandes fenêtres de chaque côté.
Julie s’assit et sortit son ordinateur. D’abord, je dois faire un état des lieux sans concession sur ma situation. Ensuite, j’essayerai de comprendre comment je suis arrivée dans cette poisse.

Situation actuelle

Feed-back des vendeurs : Le pire des 7 régions commerciales.

Satisfaction des clients : La pire des 7 régions commerciales.

Contribution au résultat : En dessous des objectifs.

Gestion des coûts : Dans les objectifs.

Satisfaction des salariés : Largement inférieure à ce qu’elle était quand j’ai pris les commandes de l’équipe.

Rotation du personnel : J’ai perdu quatre membres sur dix en moins d’un an. C’est sans doute un problème.

 

Bien, voilà où nous en sommes. Comment les choses ont-elles tourné aussi mal, aussi vite ? Elle se remémora les douze derniers mois. Quels événements avaient-ils pu contribuer à la contre-performance actuelle de son équipe ?

Événements clés

1er juin : Je suis nommée chef d’équipe.

15 juin : Première réunion d’équipe — conflit à propos des changements que je veux obtenir de l’équipe.

Juillet : Recruté Éric — nouveau dans l’entreprise — mauvaise décision.

Août : Réduit les dépenses pour améliorer la rentabilité.

Septembre : Deux nouvelles embauches : Bérengère — bon choix ; Charles — à voir.

Octobre : Perdu un client important à cause du mauvais service de l’équipe.

Novembre : Renvoyé Éric. L’équipe semble très démotivée.

Décembre : Les résultats de fin d’année révèlent un déclin significatif de la performance de l’équipe par rapport à l’an passé.

Janvier : Entretiens d’évaluation avec les membres de l’équipe. À chacun est donné l’objectif de « sortir vainqueur ou sortir tout court ».

Février : Perdu deux autres clients — même raison que précédemment.

Mai : Suppression des réunions d’équipe jusqu’à nouvel ordre — priorité à l’amélioration des résultats.

 

Ouais… Ce n’est pas surprenant si l’année fut mauvaise, quand on voit ce qui s’est passé. Malheureusement, je ne crois pas que c’est en disant « ça s’est passé comme ça », que je redresserai la barre.
Le fil noir des pensées de Julie fut interrompu par la bibliothécaire : « Comment va votre travail ? Avez-vous réussi à tout faire ?
— Pas vraiment. J’ai fait le point sur la situation, mais je ne sais pas quelle direction prendre, reconnut Julie.
— Je peux peut-être vous aider », dit la bibliothécaire.
Cette proposition amusa Julie, mais elle tâcha de n’en rien montrer. « Merci bien, mais je ne pense pas que vous le puissiez. C’est un problème complexe.
— Oh ! Je ne voulais pas dire vous aider personnellement, répondit la femme avec douceur. Mais nous avons un fonds assez important d’ouvrages consacrés aux affaires. De quel problème s’agit-il ?
— Dans notre entreprise, nous préférons parler d’opportunité plutôt que de problème, expliqua Julie.
— Bien. Alors, de quelle opportunité ? reprit la femme avec un sourire.
— Disons, pour faire vite, que j’ai l’opportunité d’améliorer la performance de mon équipe.
— Avez-vous une idée de la raison de cette performance insuffisante ? »
Julie marqua une pause : « Je n’en suis pas sûre. J’ai recensé tous les événements clés depuis un an, et plusieurs choses pourraient avoir joué un rôle, mais…
— Mais quoi ? interrogea la femme.
— J’ai le sentiment désagréable que je pourrais faire partie du problème. Je ne dirige cette équipe que depuis un an, et je n’ai jamais eu ni entraînement ni expérience pour le faire. » Julie se dit à elle-même : Je n’en reviens pas. Je suis en train de livrer le fond de mon âme à cette bibliothécaire.
« Nous avons quelques ouvrages pour améliorer son leadership, proposa la bibliothécaire.
— Améliorer son leadership ? répéta Julie.
— Oui. Vous disiez que vous craigniez de faire partie du problème.
— Je crois que j’ai dit que je devrais faire partie de la solution. Et la vraie question est la performance. » Julie se sentait glisser sur la défensive. C’était une chose d’admettre qu’elle pouvait faire partie du problème ; c’en était une autre de se l’entendre dire par quelqu’un d’autre.
La bibliothécaire n’insista pas : « Bien. Je vous laisse à votre travail. »
Comme la femme s’éloignait, Julie se ravisa. Peut-être puis-je apprendre quelques trucs de leadership. Qu’avait-elle à perdre, à ce stade, sinon son poste et ses rêves ? « Attendez, lança-t-elle. Je suis désolée. Je suis un peu sur mes gardes. J’ai beaucoup de pression sur les épaules, vous savez. »
La femme se retourna avec un sourire entendu : « Je vous en prie.
— Où sont ces livres dont vous m’avez parlé ? demanda Julie, soulagée que la bibliothécaire soit toujours disposée à l’aider.
— Suivez-moi. » La bibliothécaire conduisit Julie à un ordinateur tout à côté, et ensemble, elles parcoururent les listes, où l’on pouvait lire des titres comme :

· Le 360°, outil de développement personnel
· Gagner en efficacité d’équipe
· Le leader et son mentor
· Devenez un grand leader

Comme elles faisaient défiler les pages, Julie commença à discerner un thème récurrent. Les mots coach et mentor revenaient régulièrement ; en fait, ils apparaissaient à presque toutes les pages. Ce fut comme une illumination !
« Excusez-moi », dit-elle.
Elle revint à son ordinateur et ouvrit sa boîte aux lettres. Elle était certaine d’avoir reçu un message qui parlait de mentor. Elle lut :

Destinataires :    Tous les chefs d’équipe et les directeurs
De :                      Mélissa Arnold
Objet :                 Offre de mentorat
Date :                   23 mai

Comme notre plan annuel le soulignait, le développement de la prochaine génération de leaders est une de nos priorités pour cette année et pour les suivantes. Nous croyons qu’un moyen d’aider les jeunes leaders est de proposer un programme interne de mentorat. Nous insistons sur le fait que ce programme est optionnel. Tous ceux d’entre vous qui sont intéressés doivent me faire parvenir leur candidature avant le 1er juin.
Si vous souhaitez en savoir plus, j’organise un déjeuner d’information le vendredi 28 mai dans la salle de conférences du quatrième étage, de 12 heures 15 à 13 heures. Apportez votre repas.

 

 

C’est peut-être ma chance, pensa Julie. Je suis sûre qu’un mentor interne à l’entreprise pourrait m’aider à résoudre les difficultés que je rencontre dans mon domaine. Mon mentor sera sans doute capable de faire le diagnostic du problème et me dira comment le traiter en un ou deux rendez-vous. En plus, la mention d’un mentorat par un dirigeant fera bon effet dans mon dossier personnel.
Une inquiétude surgit dans l’esprit de Julie. Nous sommes le 28 ! J’ai manqué la réunion d’information. Mais si j’y vais maintenant, je peux encore passer au bureau, récupérer un dossier de candidature, le remplir ce week-end et le déposer lundi matin, juste avant la date butoir.
Julie rassembla ses affaires et fila vers la sortie. « Merci pour votre aide ! lança-t-elle à l’attention de la bibliothécaire.
— À votre service, répondit la femme en souriant. Bonne chance ! »

Fin du premier chapitre

Le livre est disponible en pré-commande sur Amazon.
Demain le chapitre 2, dernier extrait à lire sur Selfway.

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