Des Valeurs aux Comportements

J'écoutais récemment Anne Marion-Bouchacourt, DRH de Société Générale, décrire l'évolution des conditions d'évaluation des collaborateurs et d'accession aux plus hauts postes de son entreprise. Le résultat seul ne suffit plus, la manière de l'atteindre compte tout autant. Il était temps me direz vous... :

"Nous nous sommes rendu compte que magnifier, avant tout, la performance et l’excellence ne protégeait pas l’entreprise. À l’évidence, cette logique n’était pas exempte de perversité. Elle n’était pas sans risque. Aujourd’hui, la Société Générale s’intéresse non seulement aux résultats, mais à la manière dont ceux-ci sont générés.
L’évaluation des collaborateurs met donc en regard la performance individuelle et le comportement. Sans doute nous sommes-nous inspirés de la culture d’AXA .
On pourrait caractériser cette dernière par l’équation suivante : « la performance de demain, c’est la performance d’aujourd’hui fois les comportements ».

Une chose est de souhaiter un changement de culture d’entreprise « d’en haut ». Une autre est d’imprimer effectivement ce changement. Avant tout, la direction générale et le comité exécutif se doivent d’être exemplaires. La tête de l’entreprise a montré, sans aucune ambigüité, que notre entreprise devait changer ses pratiques. Dans le but de choisir nos futurs dirigeants, notre groupe a instauré un système de sélection qui, désormais, intègre des paramètres comportementaux. Dans notre nouvelle logique, il convient d’être performant « dans l’absolu » et comportementalement. Une personne qui serait jugée déficiente dans ses rapports à autrui, par rapport à d’autres, ne sera pas retenue par notre dispositif de sélection. Il va de soi que la modification de notre grille n’est pas allée sans susciter des récriminations. Au demeurant, nous avons choisi de changer les comportements dans l’entreprise et nous avons agi en conséquence pour que les rapports humains soient sains, dans la durée." 

Identité collective, Culture d'entreprise, Valeurs & Comportements, ce sont des domaines d'intervention privilégiés de Togeth'art.

Nous constatons sur le terrain l'échec des politiques de "Valeurs", initiées le plus souvent pour tempérer l'image des entreprises, perçues trop capitalistes et financières. C'est donc en toute logique que ce dossier, ô combien humain, a le plus souvent été confié à la direction de la communication, interne ou externe.

C'était avouer qu'il était plus important de faire savoir que l'entreprise avait des Valeurs plutôt que de s'intéresser à leur mise en oeuvre effective en interne, ce que seul un service RH aurait pu favoriser et appréhender, par des processus de formation, d'évaluation...
Les entreprises qui ont réussit à les intégrer dans leurs pratiques managériales font figure d'exception. Tout le monde ne s'appelle pas Mars, avec ses 5 Principes, les mêmes depuis leur première publication en 1983, appliqués dans tous les pays, valorisés, évalués. C'est l'un des privilèges d'avoir su rester une petite entreprise familiale... de 30 milliards de dollars de chiffre d'affaires quand même !

Chez Togeth'art, lorsque nous intervenons sur ce sujet, notre méthode est simple : focaliser sur les comportements.
Ils sont concrets et représentent l'action des collaborateurs dans les situations quotidiennes de la vie de l'entreprise. Tout collaborateur est capable de raconter des comportements qu'il a observés autour de lui, ou bien qu'il a personnellement mis en oeuvre.
La sphère des Comportements fait partie du registre légitime du management, les valeurs sont plus ambiguës. Le terme évoque inévitablement les valeurs personnelles, qui sont plutôt du ressort de l'intimité. On n'affiche pas ses valeurs sur la place publique... de peur d'entendre le célèbre slogan publicitaire : "Nous n'avons pas les mêmes valeurs !"