Les chefs : les bons et les mauvais

Robert Sutton est un réputé Professeur de management de la prestigieuse université de Stanford. Cela ne l'empêche pas de cultiver le franc parler !
Après un précédent livre consacré au combat contre les Assholes, traduit en France par "Objectif Zéro Sale Con", il est de retour pour, cette fois-ci, pourfendre les mauvais patrons.
Le livre est très riche d'exemples, d'études et d'enseignements. C'est une lecture facile et agréable, mais avant d'en venir au coeur du sujet, je souhaiterais apporter quelques précisions sur la traduction française.

Premier point et fait exceptionnellement rare pour le saluer, la traduction française est sorti en même temps que la version originale. Bravo au sens de l'anticipation de Vuibert et de son Directeur de collection Geoff Staines.

Venons-en maintenant au concept.
Le titre original est "Good boss, bad boss : how to be the best... and learn from the worst"
Son adaptation française : "Petit chef ou vrai patron ? Comment les sales cons vont vous aider à devenir un bon chef."

Je ne suis pas convaincu des équivalences Good boss / Vrai patron et Bad boss / Petit chef.
Petit chef renvoie plus à un manque d'envergure, quelqu'un de faible dimension. Bien sûr, dire de quelqu'un qu'il joue au petit chef n'est guère flatteur, mais c'est insuffisant. Bob Sutton démontre qu'un Bad boss est réellement quelqu'un de nuisible. C'est une toute autre facette du bad boss.
Vous pourriez me dire, ce n'est pas grave, ce n'est qu'un titre. Oui, sauf que le concept est omniprésent tout au long du livre, ce qui signifie que si, comme moi, vous préférez traduire plus simplement par bon chef, mauvais chef ou bon patron, mauvais patron, vous devrez faire la gymnastique tout au long du livre, chaque fois que vous lirez petit chef, de le traduire en mauvais chef pour retrouver le sens originel de l'auteur.
Enfin, la disparition du sous-titre et de "learn from the worst" ferait presque oublier l'une des très belles citations du livre, d'Eleanor Roosevelt : "Tirez les leçons des erreurs des autres. Vous ne pouvez pas vivre suffisamment longtemps pour les commettre toutes vous-mêmes. "

Ces petits tracas étant évoqués, concentrons-nous sur l'essentiel, le contenu du livre, dédié à ce qui fait la qualité d'un chef.

"Peu m'importe que vous dirigiez l'équipe de vente la plus performante de votre entreprise, que vous entrainiez des champions du monde ou que le lycée que vous dirigez arrive en tête des établissements d'élite : si vous traitez vos collaborateurs comme des chiens, vous n'êtes pas, à mes yeux, un bon patron. "

72% des gens maltraités au travail le sont par leur chef ! 75% des salariés déclarent que leur supérieur direct est leur première source de stress et la démonstration est faite que travailler pour un bon patron réduit le risque de crise cardiaque.

Alors, pourquoi et comment de telles statistiques alarmantes peuvent-elles se produire ?
Simplement parce qu'une personne investie d'un pouvoir ressent moins de compassion et d'empathie face à une personne exprimant un événement douloureux. Une étude en a fait la démonstration, EEG à l'appui.
Tout se passe comme si les lobes orbito-frontaux étaient endommagés. Leur activité est amoindrie.
Souvenons-nous également des résultats de la Stanford Prison Experiment, conduite par Philip Zimbardo, qui montrait que de simples étudiants à qui l'on confie la mission temporaire de geôlier tombent très vite dans des comportements de harcèlement.

La pression à laquelle les managers et dirigeants sont soumis est également incriminée dans la dérive des comportements. Pour preuve, cette étude remarquable de John Darley & Daniel Batson.
On demande à des étudiants en théologie de faire un exposé sur le bon Samaritain, sur les vertus de l'aide à son prochain. Pour se rendre sur le lieu de la conférence, ils doivent emprunter une allée extérieure. Il fait un temps glacial. Un homme complice est placé sur le bord de l'allée, allongé, et simule un état de grande détresse.
On donne trois instructions différentes aux séminaristes. Certains n'ont pas à se presser particulièrement, d'autres doivent se dépêcher un peu, enfin, les derniers doivent courir.
63% des premiers s'arrêtent pour porter secours. 45% des deuxièmes. 10% seulement des derniers.
Les scores sont impitoyables et devraient faire réfléchir tout bon manager à la pression qu'il met, souvent indument, sur ses subordonnés.

Le tableau est noir. Il illustre certainement le fait que les processus de sélection des managers et patrons ne s'appuient pas sur les bons critères. Le culte du tout rationnel a brillamment montré ses limites.

Mais Bob Sutton n'est pas homme à nous abandonner avec d'aussi mauvaises nouvelles. Il développe en profondeur l'analyse des comportements des bons patrons :

1. Prendre les choses en main
Ne tergiversez pas. Dites oui, non ou je ne sais pas. Éviter le syndrome de la balance du principe de Peter (je vais réfléchir...)

2. Cultiver la sagesse
Sagesse, empathie, compassion et gratitude sont des qualités capitales des bons patrons. Elles évitent le syndrome de "bouche cousue" qui fait que personne n'ose dire au patron ce qui ne va pas, de peur de se faire fusiller. Au contraire, les bons patrons favorisent la confrontation constructive.

"Les chefs sages ont des opinions fortes mais souples qu'ils peuvent réviser lorsqu'ils sont confrontés à des faits contraires." - Paul Saffo

3. Chasser les égocentriques qui minent l'énergie des équipes
Les bons patrons ne de contentent pas de recruter des individus dotés de compétences exceptionnelles, ils choisissent ceux qui développeront leur force et leurs talents avec autrui. C'est ce que Sutton nomme des talents conjonctifs.
Le problème ce sont les stars égocentriques. Elles peuvent obtenir les meilleurs résultats individuels, il n'empêche qu'elles plombent les résultats collectifs. Or, comme la plupart des systèmes de récompense privilégie la performance individuelle... c'est tout le contraire qui se produit. Le système créé les conditions de sélection des profils égocentriques !
Bob Sutton leur préfère les énergiseurs, ceux qui influent de manière positive sur l'énergie du groupe.

4. Joindre le geste à la parole
Trop de chefs ne font que parler, écrire, présenter... sans passer à l'action. Comme l'a dit Walt Disney : "Pour lancer un projet, il faut arrêter de parler et commencer à agir"
Le légendaire Ray Kroc, lorsqu'il visitait les franchisés McDonald, commençait par faire le tour du parking pour ramasser les emballages et papiers gras, puis, seulement alors, rappelait au manager les règles QSC (qualité, service et propreté)

5. Protéger ses collaborateurs, tel un bouclier humain
Il doit leur épargner les réunions inutiles, le temps perdu. Il doit se battre pour leur accorder plus de moyens.
Un patron a aussi le devoir de lutter voire désobéir contre des ordres ou consignes qu'il juge inepte. Et Bob Sutton de citer Napoléon :
"Tout commandant en chef qui s'engage à exécuter un plan qu'il sait défectueux commet une faute ; il doit indiquer ses raisons, insister pour que le plan soit changé et, au bout du compte, donner sa démission plutôt que d'être l'instrument de la ruine de son armée. "

C'est un sujet de discussion que j'aborde systématiquement lors de mes formations au Leadership. Un manager n'est pas une courroie de transmission.

6. Prendre le sale boulot de front
Oser accomplir ce qui doit l'être permet non seulement de faire avancer les projets mais aussi de se faire respecter.
Il reste au bon patron à trouver la meilleure manière de le faire. Sutton cite de nombreux exemples de patrons qui ont du fermer des activités. Ils ont su alors faire preuve de compassion et d'empathie, et se démener pour aider les salariés licenciés à trouver un nouvel emploi.

7. Rester en état de vigilance face aux manifestations probablement inévitables de votre côté sale con, ou de votre côté obscur si vous préférez le langage Jedi.
Le bon patron sait s'entourer de personnes qui osent lui dire "la vérité", sur lui-même et sur les situations traversées.
"Se connaitre soi-même doit être la priorité pour tous les chefs." nous dit Sutton. Ce n'est pas moi, sur ce blog entièrement dédié à ce sujet, qui le contredirait !!!
David Dunning, de l'Université de Cornell, a montré que l'une des caractéristiques des responsables moins performants était l'absence de connaissance de soi.

Pour conclure cette revue d'un livre que je conseille vivement à toute personne en charge d'une quelconque responsabilité managériale, ou dans l'intention de l'être, je vous laisse avec deux questions "épreuves du feu".
Bob Sutton conseille à tout manager de se les poser :
- "Vos collaborateurs ont-ils envie de travailler avec vous, y compris s'ils avaient une alternative ?
- Etes-vous conscient du ressenti de ceux qui travaillent pour vous ?"

Posté par selfway le novembre 3, 2010 à 09:59 PM | Les chefs : les bons et les mauvais

dans Développement personnel, Leadership, Management

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Commentaires

super article, merci Olivier ;)

Rédigé par : arnaud | 15 jan 2011 15:09:18

J'ai adoré, merci de l'article :)

Rédigé par : Développement Personnel | 13 juin 2011 01:07:36

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