Google décode l'Art du Management

Pour assurer la pérennité de sa compétitivité, Google a lancé "Project Oxygen".
Sa mission : identifier les habitudes de ses meilleurs managers en analysant les textes des revues de performance trimestrielles, critiques et compliments, des études internes, des nominations des top managers. La "data-driven" méthode Google est ainsi appliquée à cette épineuse question humaine, avec plus de 10.000 observations, couvrant plus de 100 variables.

La motivation pour ce projet venait de plusieurs constats. Une personne quitte une entreprise parce qu'elle n'est plus en phase avec sa mission et/ou qu'elle ne respecte pas ses collègues et/ou qu'elle a un mauvais manager, cette dernière variable étant la plus importante. Il s'agissait pour Google de se faire sa propre idée sur le bon management, indépendamment de tous les travaux scientifiques existants.

A l'issue de l'étude, Laszlo Bock, VP “People Operations", déclare :
"Chez Google, nous avons toujours cru que pour être manager, particulièrement avec des ingénieurs, vous aviez besoin d'être plus expert technique que les personnes qui travaillent pour vous. Il apparait qu'en fait c'est vraiment le critère le moins important."

 

Les résultats sont clairs. Les meilleurs managers ont des équipes qui ont de meilleures performances et qui sont plus heureuses. Ils retiennent mieux leurs collaborateurs (pensez à la guerre des talents qui sévit dans la Silicon Valley).

Google a ainsi identifié les critères clefs des bons managers, intitulés en clin d'oeil à Stephen Covey "Eight Habits of highly effective managers". (voir détail dans la suite de l'article).
Notez que sur les 8 comportements qui sont classés par ordre d'importance, la productivité et l'orientation résultats, tarte à la crème des entreprises, n'arrive qu'en 4ème place, la vision et la stratégie en 7ème position, quant à la compétence technique qui a souvent déclenché la promotion au rang de manager, elle est simplement 8ème et dernière !
En tête de liste, être un bon coach, développer l'autonomie de ses collaborateurs, s'intéresser à eux et à leur bien-être.

Google a ensuite formé ses managers les moins performants, leur a proposé du coaching interne lorsque nécessaire et a mesuré les progrès de manière factuelle pour constater qu'ils étaient considérables :

"Nous avons réussi à avoir une amélioration significative de la qualité du management de 75% des moins performants de nos managers", rapporte Bock.

En parallèle de ce vaste projet, Google a également identifié les possibles biais cognitifs qui affectent les entretiens d'évaluation. Parmi les exemples cités, le biais de raisonnement émotionnel où, par exemple, une mauvaise expérience récente avec un collaborateur entache la supposée objectivité de l'évaluation. L'effet de halo où une caractéristique particulière d'une personne distord l'évaluation de ses autres possibles qualités.

Dans ce vaste projet, les dirigeants de Google déclarent vouloir apporter les bonnes informations aux managers pour qu'ils puissent simplement agir en conscience.

EIGHT HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE MANAGERS
1. Be a good coach
* Provide specific, constructive feedback, balancing negative and positive
* Have regular one-on-ones, presenting solutions to problems tailored to the employee's strengths
2. Empower your team and don't micro-manage
* Balance giving freedom to your employees while still being available for advice
* Make "stretch" assignments to help them tackle big problems
3. Express interest in employees' success and well-being
* Get to know your employees as people, with lives outside of work
* Make new folks feel welcome, help ease the transition
4. Be productive and results-oriented
* Focus on what you want the team to achieve and how employees can help achieve it
* Help the team prioritize work, and make decisions to remove roadblocks
5. Be a good communicator and listen to your team
* Communication is two-way: Both listen and share
* Hold all-hands meetings and be specific about the team's goals
* Encourage open dialogue and listen to the questions and concerns of your employees
6. Help your employees with career development
7. Have a clear vision and strategy for the team
* Even amid turmoil, keep the team focused on goals and strategy
* Involve the team in setting and evolving the team's vision, goals, and progress
8. Have key technical skills, so you can help advise the team
* Roll up sleeves and work side-by-side with team, when needed
* Understand the specific challenges of the work

THREE PITFALLS
1. Have trouble making transition to team leader
* Fantastic individual performers are often promoted to manager without the necessary skills to lead
* People hired from outside often don't understand the specific ways of the company
2. Lack a consistent approach to performance management and career development
* Doesn't help employees understand what company wants
* Doesn't coach employees on how they can develop and stretch
* Not proactive: Waits for the employees to come to them
3. Spend too little time on managing and communicating

 

Source :
New York Times

Posté par selfway le mars 26, 2011 à 04:25 PM | Google décode l'Art du Management

dans Google, Leadership, Management

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Commentaires

Super étude ! merci Olivier :)
Arnaud

Rédigé par : arnaud | 28 mar 2011 12:23:05

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