Ne pas sortir du rang

C’est aujourd’hui que la commission de discipline de la Fédération française de football convoque les meneurs (Abidal, Toulalan, Evra, Ribéry) de la désormais plus célèbre grève de l’histoire française (oubliées les monstrueuses grèves de décembre 1995, les mouvements de 1968 ou de 1936…).

Depuis que Raymond n’est plus en mesure de bunkériser ses joueurs de l’équipe de France, les langues se sont déliées.
Nous avons par exemple pu lire sur le site de Libération le témoignage de Abidal:

Là, il est possible qu’on n’ait pas fait le bon choix. Nous avions pris notre décision, on était tous dans le bus, et Patrice Evra [le capitaine] a dit : "Ceux qui veulent descendre peuvent le faire." Peut-être qu’au fond d’eux-mêmes, certains n’étaient pas d’accord. Mais personne n’est descendu, et on n’a attaché personne.“

Cette affaire pitoyable a remarquablement montré la force d’un effet de groupe que chacun de nous a personnellement constaté ou expérimenté : sortir d’un groupe constitué demande beaucoup de courage, qualité que la vie courante ne tend guère à… encourager.
Revenons sur un épisode historique dramatique, effroyable, qui illustre malheureusement la même dynamique humaine.

Le 13 juillet 1942, le major allemand W. Trapp reçoit l’ordre d’exterminer les enfants, femmes et vieillards juifs du village polonais de Jozefow et de déporter les adultes. 1.800 personnes en tout. Trapp dirige un bataillon de police composé de réservistes, pour la plupart issus de classes moyennes de Hambourg et assez peu “nazifiés“. Ce sont des “hommes ordinaires“, comme les nomme l’historien Christopher Browning qui a étudié cet épisode, que j’ai personnellement lu reporté par Gerd Gigerenzer dans “Le génie de l’intuition“.

Avant de lancer l’opération barbare, Trapp donne à ses 500 hommes le choix de sortir du rang s’ils ne s’en sentent pas capables.
10% le feront.

Conclusion de l’auteur. La règle collective implicite “On ne sort pas du rang“ est d’une telle force qu’elle est capable de surpasser des codes de conduite individuels pourtant bien ancrés, comme ici la règle morale “On ne tue pas un innocent. C’est dire sa puissance… Browning a d’ailleurs reconnu l’influence de l’expérience de Stanley Milgram et sa fameuse “Expérience de Soumission à l’autorité“ sur ses recherches.
Impossible également de ne pas penser au remarquable “Sa Majesté des mouches“ de William Golding.
Un groupe peut être plus intelligent que la somme de ses individualités.
Ou pas.
Ca dépend.

Posté par selfway le août 17, 2010 à 10:00 AM | Ne pas sortir du rang dans Dynamique humaine, Leadership, Mobilisation | Commentaires (1) | TrackBack

Le défi du Chamallow : un Team Building pour tous

Dans cette vidéo de TED, Tom Wujec raconte les nombreuses expériences qu'il a menées autour de ce défi simple.
Avec un matériel accessible à tous, résumé dans l'image ci-dessous, une équipe de 4 à 5 personnes doit réaliser la plus haute tour en exactement 18 minutes, avec pour contrainte principale, le fait de disposer le Chamallow au sommet de la structure. Tous les détails sur le site Marshmallow Challenge.

Marshmallow Challenge
 

Tom Wujec a conduit environ 70 sessions avec des populations très diverses, des enfants de maternelles, des jeunes diplômés, des CEO, des architectes, des ingénieurs...
Qui sont les plus mauvais ?
Les jeunes diplômés de Business Schools... ;-)
Trop conceptuels, planifiant et théorisant trop avant de prototyper pour constater alors que leur belle structure ne supporte pas le poids du Chamallow
Les meilleurs ?
Hormis les architectes et ingénieurs qui inventent d'ingénieux dispositifs, ce sont les enfants de maternelles. Dès le début, ils testent, mettent en pratique, puis font évoluer leurs structures.

L'exercice est parfaitement reproductible en entreprise, avec un temps de debrief conduit par un animateur ou coach d'équipe. Il sera alors intéressant d'observer les échanges, les processus de décision, la participation et la prise en compte de tous, la créativité, la gestion de la différence, le leadership des uns et des autres ... Un observateur/rapporteur nommé dans chaque équipe pourra rendre compte de la dynamique d'équipe.
L'exercice de construction peut être reconduit après la phase de debrief, permettant alors de noter les apprentissages.

Alors, a vos spaghettis. Prêts. Partez !

Posté par selfway le avril 25, 2010 à 11:21 PM | Le défi du Chamallow : un Team Building pour tous dans Coaching, Dynamique humaine, Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Un peu de Prospective RH

J'assistais récemment au séminaire organisé par le pôle international du Cercle de Prospective RH sur le thème "Prospective RH, grandes tendances du monde du travail à 2020".

La conférence d'ouverture sur "l'organisation du futur" était donnée par Hervé Sérieyx, grand témoin des mutations que traversent les entreprises et la société dans son ensemble. Hervé Sérieyx donne un aperçu des forces qui vont transmuter les organisations :
- L'incertitude permanente et sa conséquence évidente : le besoin de flexibilité, d'agilité. La stabilité devient l'exception, le changement la règle, ce qui renforcera le rôle des valeurs dans la cohésion.
- Eclatement, multi-culturalité et diversité des organisations, y compris dans la nature des contrats qui lient les collaborateurs à l'entreprise (salariés, prestataires, interim, management de transition) en local ou à distance
- Multiplication des parties-prenantes (bassin d'emploi, riverains, territoire...)
- Un nouveau management adapté à l'ère de la "cerveaufacture" plus qu'à la manufacture, donnant l'envie à chacun d'apporter son intelligence
- L'organisation apprenante, du fait de la mutation des métiers et l'obsolescence rapide des connaissances (80% en 10 ans selon le rapport de l'Unesco !)
- La montée du personnalisme : J'ai le droit d'exister en tant que personne. Ma vie professionnelle n'est pas le centre de mon existence. J'y contribuerai à la mesure de ce qu'elle m'apporte. L'entreprise doit réussir à valoriser des talents, hétérogènes, plus qu'à formater.

En synthèse, les organisations doivent passer d'une organisation vivante à une organisation mécaniste. Les SRH seront au coeur de cette mutation.

J'ai noté deux formules chocs du maître :

"La France est un pur-sang monté par un jockey obèse qui se prend pour le cheval."
"Le court-termisme est la maladie mentale qui détruit le capitalisme"

Laurence Monnet-Vernier, DRH Monde de Right Management, et Dominique Turcq, Président de Boostzone, ont poursuivi sur Les nouvelles tendances du monde du travail et l'impact des nouvelles technologies.
Je retiens l'important Talent Mismatch, cet écart conséquent entre les profils recherchés par les employeurs et les profils détenus par les chercheurs d'emploi. Cette inadéquation besoins/ressources ne pourra être comblée que par une politique d'embauche différente dans les entreprises, prenant en charge une bonne partie de l'ajustement (apprentissage par alternance, formation professionnelle, VAE...).
Plus inquiétant encore est le taux de chômage des jeunes, véritable vivier de forces et d'envies... malheureusement dirigés vers les guichets de Pole Emploi. Enfin, l'incapacité de la France à proposer des emplois adaptés à sa population senior n'arrangera rien, quand d'autres pays comme la Finlande progressent à grande vitesse.
Dans l'immédiat, ces déséquilibres devraient provoquer un réchauffement de la planète sociale par l'exclusion croissante qu'ils vont générer...
En y ajoutant le transfert des créations d'emploi vers les pays émergents et la baisse progressive du coût du travail, les perspectives sont alarmantes !

Les technologies, plus particulièrement le boom des outils web 2.0, n'ont pas fini de reconfigurer la manière dont nous communiquons, dont nous nous informons. Pensez un instant que Google a 10 ans, Facebook seulement 4 et Twitter 2 ans d'âge...
Que nous réservent ces 10 prochaines années ?
Des modes de collaboration radicalement transformés, une transparence extrême des entreprises, un rôle inédit de la réalité augmentée, un annuaire à ciel ouvert (toutes vos contributions accessibles en ligne), un bureau nomade (maison, Starbuck, iPhone...)...

Les comportements seront donc amenés à changer rapidement, les mentalités à évoluer, les leaders à adopter des postures de circonstances (humilité, apprenance, sens).

Carine Dartiguepeyrou, sur les valeurs insiste sur leur rôle de cohésion, de boussole, dans ce monde qui change. Les valeurs, carte de représentations du monde propre à la personne ou à l'organisation, sont à la base de la mobilisation et donc de l'énergie déployée par un groupe. Incarnant l'identité de l'entreprise, elles doivent répondre parfaitement à sa stratégie et à sa différentiation et permettre une culture d'innovation et de transformation.
Bien qu'elles soient spécifiques et propres à chaque organisation, elles s'inscrivent dans leur temps et ne sauront mobiliser les énergies que si elles résonnent avec les aspirations des citoyens actuels. Ainsi, les valeurs de partage, de don, d'entraide, de solidarité, de conscience écologique et d'émancipation individuelle prennent une place de plus en plus forte dans la société. Qu'en feront les entreprises ? A quelle échéance ?

Posté par selfway le avril 24, 2010 à 04:19 PM | Un peu de Prospective RH dans Capital Humain, Dynamique humaine, Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Des Valeurs aux Comportements

J'écoutais récemment Anne Marion-Bouchacourt, DRH de Société Générale, décrire l'évolution des conditions d'évaluation des collaborateurs et d'accession aux plus hauts postes de son entreprise. Le résultat seul ne suffit plus, la manière de l'atteindre compte tout autant. Il était temps me direz vous... :

"Nous nous sommes rendu compte que magnifier, avant tout, la performance et l’excellence ne protégeait pas l’entreprise. À l’évidence, cette logique n’était pas exempte de perversité. Elle n’était pas sans risque. Aujourd’hui, la Société Générale s’intéresse non seulement aux résultats, mais à la manière dont ceux-ci sont générés.
L’évaluation des collaborateurs met donc en regard la performance individuelle et le comportement. Sans doute nous sommes-nous inspirés de la culture d’AXA .
On pourrait caractériser cette dernière par l’équation suivante : «
la performance de demain, c’est la performance d’aujourd’hui fois les comportements ».

Une chose est de souhaiter un changement de culture d’entreprise « d’en haut ». Une autre est d’imprimer effectivement ce changement. Avant tout, la direction générale et le comité exécutif se doivent d’être exemplaires. La tête de l’entreprise a montré, sans aucune ambigüité, que notre entreprise devait changer ses pratiques. Dans le but de choisir nos futurs dirigeants, notre groupe a instauré un système de sélection qui, désormais, intègre des paramètres comportementaux. Dans notre nouvelle logique, il convient d’être performant « dans l’absolu » et comportementalement. Une personne qui serait jugée déficiente dans ses rapports à autrui, par rapport à d’autres, ne sera pas retenue par notre dispositif de sélection. Il va de soi que la modification de notre grille n’est pas allée sans susciter des récriminations. Au demeurant, nous avons choisi de changer les comportements dans l’entreprise et nous avons agi en conséquence pour que les rapports humains soient sains, dans la durée." 

Identité collective, Culture d'entreprise, Valeurs & Comportements, ce sont des domaines d'intervention privilégiés de Togeth'art.

Nous constatons sur le terrain l'échec des politiques de "Valeurs", initiées le plus souvent pour tempérer l'image des entreprises, perçues trop capitalistes et financières. C'est donc en toute logique que ce dossier, ô combien humain, a le plus souvent été confié à la direction de la communication, interne ou externe.

C'était avouer qu'il était plus important de faire savoir que l'entreprise avait des Valeurs plutôt que de s'intéresser à leur mise en oeuvre effective en interne, ce que seul un service RH aurait pu favoriser et appréhender, par des processus de formation, d'évaluation...
Les entreprises qui ont réussit à les intégrer dans leurs pratiques managériales font figure d'exception. Tout le monde ne s'appelle pas Mars, avec ses 5 Principes, les mêmes depuis leur première publication en 1983, appliqués dans tous les pays, valorisés, évalués. C'est l'un des privilèges d'avoir su rester une petite entreprise familiale... de 30 milliards de dollars de chiffre d'affaires quand même !

Chez Togeth'art, lorsque nous intervenons sur ce sujet, notre méthode est simple : focaliser sur les comportements.
Ils sont concrets et représentent l'action des collaborateurs dans les situations quotidiennes de la vie de l'entreprise. Tout collaborateur est capable de raconter des comportements qu'il a observés autour de lui, ou bien qu'il a personnellement mis en oeuvre.
La sphère des Comportements fait partie du registre légitime du management, les valeurs sont plus ambiguës. Le terme évoque inévitablement les valeurs personnelles, qui sont plutôt du ressort de l'intimité. On n'affiche pas ses valeurs sur la place publique... de peur d'entendre le célèbre slogan publicitaire : "Nous n'avons pas les mêmes valeurs !"

Posté par selfway le décembre 6, 2009 à 01:17 AM | Des Valeurs aux Comportements dans Capital Humain, Dynamique humaine | Commentaires (4) | TrackBack

Leçons de coaching sportif

Jeudi soir se tenait, dans le superbe auditorium de la Fédération Française de Football, une conférence organisée conjointement par l'ANDRH et l'Association des anciens HEC : Manager dans la tempête et préparer l'avenir, en prenant modèle sur le monde du sport.

Onesta
Les orateurs étaient, de gauche à droite sur la photo : Claude Onesta, coach et sélectionneur de l'équipe de France de Hand-Ball, le plus gros palmarès du sport collectif (Champion du monde, Olympique et d'Europe), Jacques Barthélémy, avocat spécialiste du sport, Alain Cayzac, co-fondateur d'EuroRSCG et ex-Président du PSG, Yves Le Bihan, consultant, Marc Lièvremont, coach et sélectionneur du XV de France, Philippe Bobin, ancien champion de Décathlon et Directeur du Développement des Ressources Humaines de Rhodia.

J'ai pris quelques notes et vous livre ici les interventions qui ont retenu mon attention :
- Chez Rhodia qui traversait une période difficile il y a quelques années, le déblocage de l'intelligence collective a opéré lorsque la compétence "Coopération" a été mise en avant, encouragée, évaluée, qu'elle est devenue un pilier de la culture de l'entreprise.
- "La performance est d'abord individuelle. Le collectif n'a jamais sauvé les défaillances individuelles. C'est d'abord parce qu'on est performant individuellement qu'on réussit collectivement. Le groupe noie les responsabilités" - Claude Onesta
- Un coach doit aimer ses joueurs, mais ne doit pas vouloir se faire aimer, ont affirmé en coeur Marc Lièvremont et Claude Onesta. Certaines décisions impopulaires doivent être prises, comme par exemple le fait de ne pas retenir un joueur sur la feuille de match ou de dire franchement ce qui doit l'être.
- La confiance en soi est clef pour la performance individuelle. Philippe Bobin raconte deux anecdotes du monde de l'athlétisme. Jean Galfione, au tournoi de Paris en 1998, alors qu'il était en excellente forme physique, ne réussit à passer que 5,50m au saut à la perche. Il va voir son entraîneur Maurice Houvion et lui dit qu'il ne sait plus s'il doit continuer la perche. Houvion lui dit simplement de prendre une feuille de papier, de tirer un trait au milieu et de placer d'un côté tout ce qui est positif pour lui dans la pratique du saut à la perche et de l'autre ce qui est négatif. Le lendemain, l'exercice accompli, Galfione voit Houvion. La colonne positive dépasse largement la négative. Il décide de continuer. Houvion lui propose alors de participer au tournoi d'Annecy qui a lieu 3 jours plus tard. Galfione accepte, y participe et réalise 5,98m, qui est toujours la meilleure performance française.
Même bonhomme, même forme physique, mental différent. Galfione avait retrouvé son "esprit de conquête".
L'autre anecdote concerne Marie-Jo Perec aux J.O d'Atlanta. Elle a déjà remporté le 400m et participe au 200m. La veille de la finale, Marie-Jo doute. Elle voit son coach et lui dit que ça ne sert à rien de participer à cette finale, qu'il y a au moins 5 coureuses qui vont plus vite sur 100m. Elle souhaite lâcher l'éponge. Son coach lui dit simplement qu'effectivement, à la sortie du 100, elle sera certainement 5ème mais que les autres seront épuisées alors que Marie-Jo pourra tenir la distance. Le lendemain, Marie-Jo est bien 5ème dans le virage. Elle se souvient alors des mots de son coach et gagne la finale. Un doublé historique.
- Pour diriger les joueurs, l'empathie est essentielle, selon Claude Onesta. "Chaque joueur est un émetteur. Plus je suis réceptif aux signaux, plus je peux anticiper et être en avance sur les événements"
L'entraîneur est toujours à contre-courant. En cas de défaite, il doit avoir l'énergie de remonter le moral des joueurs, pensant déjà au prochain match. En cas de victoire, il doit maintenir la tension et l'agressivité des joueurs.
- "Dans un match, il arrive un moment où l'irrationnel est la seule solution", pour Claude Onesta. C'est ce que peut apporter un joueur de génie. Il faut alors accepter tous ses éclats de génie, aussi bien ceux qui peuvent faire gagner que ceux qui peuvent faire perdre. "L'entraîneur qui veut tout contrôler, tour maîtriser ne saura pas prendre de risques"
- Je finis par ces quelques mots de Claude Onesta, toujours aussi brillant : "Dans les entreprises, vous cherchez la dynamique collective alors que tous les critères d'évaluation sont individuels. Celui qui créé du lien a un rôle clef. Si je faisais l'évaluation de mes joueurs au but marqué, il n'y aurait plus un seule passe... et plus de but marqués !"

Posté par selfway le juin 1, 2009 à 11:02 PM | Leçons de coaching sportif dans Dynamique humaine, Leadership, Mobilisation, Sports | Commentaires (2) | TrackBack

Le partage d'information au coeur de la performance d'équipe

La plupart des décisons sont désormais prises par des groupes ou des comités et non par des individus. En effet, un groupe est supposé décider de manière plus efficace qu'un individu isolé.
Est-ce toujours le cas ou bien l'efficacité de la prise de décision dépend-elle de facteurs précis ?
Dans quelle mesure le partage d'information impacte-t-il la performance d'équipe ?

Ces questions clefs sont à l'origine du travail de recherche mené par deux chercheurs américains, Jessica Mesmer-Magnus et Leslie DeChurch, qui ont réalisé une méta-analyse de 72 études indépendantes conduites au cours des 22 dernières années. L'étude vient d'être publiée dans le Journal of Applied Psychology.

Leurs conclusions montrent que l'intelligence collective est un art exigeant.
Le partage d'information est bel et bien un levier de performance collective. L'ouverture des débats favorise la cohésion d'une équipe tandis que le partage d'informations que tous les membres de l'équipe ne connaissaient pas a un impact positif sur la qualité de la décision.
Malheureusement, ce partage d'information est mal pratiqué.

"Les équipes possèdent un avantage informationnel sur les individus, en permettant l'expression de diverses expériences personnelles, points de vue culturels, domaines de spécialisation et formations initiales, ce qui constitue une base d'information riche sur laquelle appuyer des décisions. Pourtant, nos résultats confirment que, bien que le partage d'information soit important pour l'efficacité des équipes, les équipes ne réussissent pas ce partage d'information quand elles en ont le plus besoin."

Retenons quelques règles utiles à l'efficacité d'une réunion d'équipe :
- les groupes passent trop de temps à partager des informations déjà connues de tous au lieu d'explorer des sujets que peu connaissent, parfois un seul membre du groupe
- les groupes qui parlent le plus partagent moins d'informations. Les "bavardages" auraient-ils survécus à l'époque scolaire...;-)
- l'efficacité d'un groupe est meilleure s'il faut résoudre un problème de type déductif, que s'il faut chercher un consensus pour une décision
- la structuration de la réunion est importante pour que s'expriment toutes les voix
- installer un climat coopératif est de la pus haute importance pour que l'échange d'information puisse avoir lieu

La métanalyse est disponible sur le site de l'American Psychological Association
[Via BPS]

Posté par selfway le mai 15, 2009 à 12:04 AM | Le partage d'information au coeur de la performance d'équipe dans Dynamique humaine | Commentaires (1) | TrackBack

Augusto Boal pour toujours

Augusto Boal, le fondateur du théâtre de l'Opprimé vient de disparaître, mais son oeuvre restera belle et bien ancrée dans le monde.
Le Théâtre Forum ou Débat théâtral, sa méthode, a diffusé dans le monde entier trouvant un accueil partout grandissant.
Parler est une chose, agir en est une autre.
C'est pour réduire cette fracture qu'Augusto Boal inventa ce mode théâtral dans son Brésil natal afin de mobiliser les opprimés, le peuple. De plus amples explications dans ce discours de son fils, Julian Boal, prononcé en 2006 à l'ENSBA.

Le principe : transformer des spectateurs d'une pièce en acteurs improvisés, pour les amener par le jeu à trouver les voies de la résolution de problèmes de société.

"Notre but n'est pas d'exhiber des émotions, mais de créer des fleuves en mouvement, de créer une dynamique“

Augusto-boal

Pour découvrir cet homme remarquable et si rare, je ne saurais trop vous recommander la lecture de ses livres :
- Le Théâtre de l'Opprimé
- Jeux pour acteurs et non-acteurs : Pratique du Théâtre de l'opprimé

Vous y découvrirez une telle intelligence de la dynamique humaine, une sagesse de l'action et tant de générosité.

Pour mesurer son impact et écouter la voix des français qui l'ont le mieux connu, je vous invite à lire cet hommage de Bernard Grosjean, Directeur de la compagnie Entrées de jeu avec qui nous avons le plaisir de travailler chez Togeth'art, convaincus que nous sommes mutuellement du potentiel éducatif du débat théâtral dans l'entreprise, en particulier dans les actions de sensibilisation. Bernard a été élève et proche de Augusto Boal.
Lire aussi le témoignage de Jean-Gabriel Carasso, autre membre éminent de l'école française de Boal.

Posté par selfway le mai 8, 2009 à 12:06 AM | Augusto Boal pour toujours dans Dynamique humaine, Mobilisation | Commentaires (1) | TrackBack

Petits arrangements entre amis

La crise a révélé plus que jamais certains comportements déviants de dirigeants de grandes entreprises, c'est l'un de ses bénéfices les plus évidents.
Ce n'est pas qu'ils soient nouveaux, loin de là.
Ce qui a certainement le plus choqué, c'est leur déconnexion totale de la réalité, y compris de celle-même de leur entreprise qu'ils sont sensés sauver des eaux. Qu'elle est loin la métaphore du commandant quittant le dernier son navire... Si ces dirigeants étaient à la place du commandant célèbre pour son atterrissage sur l'Hudson River, leur réflexe serait de sauter en parachute doré, abandonnant les passagers vers leur triste sort !
Ethique, où es-tu ?

Dan Ariely, professeur de "Comportements économiques" à Duke University et au M.I.T. s'est intéressé à cette question depuis l'affaire Enron. Il a tenté de comprendre les différents facteurs qui influent sur la tricherie. Dans cette vidéo de TED, il raconte quelques unes de ces expériences.

Ses observations sont instructives :
- beaucoup de personnes trichent, mais pour de petits montants, même lorsque l'opportunité leur est donnée de tricher plus massivement. En limitant le montant du délit, ces personnes arrivent à garder intacte leur estime de soi et peuvent continuer à se regarder sereinement dans le miroir.
- si les règles morales sont rappelées, la tricherie diminue voire disparait. Qui ose affronter la Bible en face ? Du moins, pas aux Etats-Unis !
- lorsqu'une distance est créée avec l'argent, en le remplaçant par un système symbolique comme sur les places de marché, alors la tricherie augmente.
- si l'un des membres d'un groupe triche, alors les autres membres du même groupe d'appartenance tricheront davantage tandis que les membres d'un autre groupe tricheront moins.

Reprenez tous ces éléments et revisitez l'impact du comportement des dirigeants sur le reste de l'entreprise...
Vous mesurez alors l'ampleur du déficit de leur Leadership.

Posté par selfway le avril 10, 2009 à 12:46 AM | Petits arrangements entre amis dans Dan Ariely, Dynamique humaine, Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Apprendre de l'expérience des autres

Confrontés à la perspective d'une nouvelle expérience, nous nous projetons dans le futur pour imaginer le bénéfice que nous en retirerons. Dans ce but, nous avons tendance à anticiper le bonheur futur sur la base de nos propres évaluations et jugements de l'événement à venir. Quoi de plus naturel !

Daniel Gilbert, professeur de psychologie à Harvard, est un spécialiste reconnu de la science du bonheur. Il vient de mener une étude, publiée dans Science, dont les résultats bouleversent les idées préconçues.

"Les gens ne réalisent pas quelle puissante source d'information l'expérience d'une autre personne peut être" déclare le Pr Gilbert.

Les chercheurs ont conçu une étude qui permette de comparer d'un côté des personnes qui se projetaient dans le futur sur la base de données informatives présentant l'événement à venir et, de l'autre, des personnes qui ne savaient rien de cet événement futur mais qui savaient uniquement combien des personnes inconnues l'avaient elles-même apprécié.

"Les gens pensent que le meilleur moyen de prédire combien ils seront heureux dans le futur est de découvrir en quoi consiste ce futur, mais ce qu'ils devraient chercher à savoir c'est en quelle mesure des personnes qui ont déjà expérimenté cette expérience future en ont retiré du bonheur."

Dans l'une des expériences, des femmes devaient prédire combien elles apprécieraient un "speed date" avec un homme. Certaines ne connaissaient rien de l'homme à rencontrer excepté le rapport d'expérience d'une autre femme qui l'avait déjà rencontré. Dans un autre groupe, des femmes pouvaient lire les informations décrivant le profil de cet homme et voir sa photographie.

Le groupe des femmes qui n'avaient accès qu'à l'expérience des autres fit de biens meilleurs pronostics de leur plaisir futur que celui des femmes qui disposaient des profils et photos.
Par erreur, les deux groupes pensaient que les meilleures estimations proviendraient justement de l'étude du profil et de la photo.

Je vous avoue que ces résultats ravissent l'équipe Togeth'art. Cela fait maintenant environ deux ans que nous avons initié nos enquêtes expérientielles, un procesus dans lequel nous interrogeons les salariés sur leur propre expérience relative à un sujet clef pour l'entreprise, pour ensuite partager toutes ces expériences et permettre à chacun d'apprendre de l'expérience des autres. Nous avons mené ces enquêtes à plusieurs reprises dans le domaine de la relation aux personne handicapées et de l'entrepreneuriat. Dans tous les cas, les témoignages recueillis sont sources d'enrichissements réciproques pour les collaborateurs et de dynamique humaine pour l'entreprise.

N'est-il pas grand temps de faire appel à la sagesse populaire ?

Posté par selfway le mars 26, 2009 à 08:53 AM | Apprendre de l'expérience des autres dans Bonheur, Dynamique humaine | Commentaires (1) | TrackBack

Il n'y a pas de leadership sans écoute

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Dans mon précédent article "Le leadership perçu n'est pas toujours réel", je rapportais les résultats d'études qui soulignent l'impact fort de l'assertivité dans la construction du leadership. Mon ami Lionel, le vénérable blogueur, soulignait en réponse l'importance de l'écoute.
Combien il a raison !

Une belle illustration nous vient directement d'un article de Bob Sutton, vous savez le pourfendeur de trous du cul, assholes dans la langue de Shakespeare, et néanmoins Professeur à Stanford.
Bob revient sur la catastrophe aérienne de Buffalo, le sauvetage miracle de l'Hudson et plus généralement sur des études qui se sont intéressées à la dynamique humaine du cockpit. Lorsque le commandant n'a pas su créer un climat de dialogue avec son équipe et a fortiori lorsqu'il n'est pas ouvert aux feedbacks désagréables de son second, une erreur de sa part a moins de chance d'être signalée à temps par le copilote. Les risques d'accident sont supérieurs. Le même constat dans le monde médical où les médecins n'écoutent pas suffisamment leurs patients ou les infirmières.

Un leader qui ne bénéficie pas de feedbacks authentiques de ses subordonnés se prive des informations les plus capitales puisque ce sont celles qui viennent du terrain, les messages les plus en prises avec la réalité de l'entreprise. C'est la fameuse boucle de rétroaction du modèle systémique.
Comment voulez-vous qu'un système biologique s'ajuste s'il est privé des informations relatives à son écosystème ?

L'écoute est capitale et rare, d'autant plus qu'elle est sévèrement entravée par l'inflation de l'ego dont sont victimes la plupart des dirigeants. Ce qui explique que ce n'est pas toujours en travaillant une lacune qu'on l'améliore le plus efficacement. Dans ce cas, la meilleure solution est un travail de déflation du moi, comme par exemple la pratique d'activités sociales en plein anonymat, sans aucun artifice identitaire.

Posté par selfway le février 22, 2009 à 01:25 AM | Il n'y a pas de leadership sans écoute dans Dynamique humaine, Ecoute, Leadership | Commentaires (1) | TrackBack

Le Leadership perçu n'est pas toujours réel

Journal Personality and Social Psychology Cameron Anderson et Gavin Kilduff, deux chercheurs en psychologie sociale de la Haas Business School, Université de Berkeley en Californie, viennent de montrer dans un article publié dans le Journal of Personality and Social Psychology que la perception du Leadership ne reflète pas fidèlement la réalité.

Dans la première expérimentation, 68 étudiants étaient répartis en groupes de 4, entièrement masculins ou féminins. Chaque groupe devait organiser une ONG imaginaire. Le groupe le mieux organisé, selon l'avis des chercheurs, gagnait un prix de 400$. Une fois la mission accomplie, les membres de chaque groupe devaient évaluer leurs pairs sur des critères d'influence et de compétence. Les sessions étaient enregistrées et des observateurs extérieurs procédaient à la même évaluation.

Conclusion. Les personnes qui parlaient le plus étaient jugées les plus compétentes et les plus influentes, que l'évaluation émane des pairs, des chercheurs ou des observateurs extérieurs.

Nos deux chercheurs se sont alors interrogés sur la réalité de ces compétences et ont mené une deuxième étude permettant cette fois-ci d'évaluer de manière plus objective la réalité des compétences des participants.
Dans cette expérience, les étudiants devaient résoudre, toujours en équipes de 4, des tests de math du GMAT.
De la même manière, étaient perçus comme les plus compétents et leaders ceux qui parlaient le plus et le plus tôt.
L'analyse des résultats des contributions révéla cependant cette fois-ci des écarts importants entre la compétence réelle et la compétence perçue. Ceux qui étaient perçus comme leaders n'étaient pas ceux qui avaient apporté les meilleures réponses.

Ces études soulignent l'importance de l'assertivité dans la construction du leadership. Comment en effet entraîner les autres dans son sillage sans faire connaître ses positions.
Néanmoins, j'y vois une limite significative, la courte durée des expériences.
Dans la vraie vie, un leader apparent, qui ne brillerait que par son extraversion et non par sa compétence, ses valeurs ou son empathie ne réussirait pas longtemps à mobiliser son équipe.

Les plus grands leaders construisent leur crédibilité et leur compétence dans la durée.

[Via Time, Mindhacks]

Posté par selfway le février 19, 2009 à 08:00 AM | Le Leadership perçu n'est pas toujours réel dans Dynamique humaine, Leadership, Mobilisation, Pouvoir | Commentaires (0) | TrackBack

Leçons de Leadership d'Obama : l'art de la mobilisation

Les hommes politiques ont toujours été des adeptes de la communication de masse, descendante. Ecrasez un message le plus fort, le plus loin et le plus longtemps possible... il en restera quelques chose.
Obama a construit sa campagne de manière révolutionnaire. C'est ce que montre le remarquable travail sur la campagne présidentielle américaine qu'a mené le think tank Terra Nova.
La vidéo présente de nombreux témoignages de responsables de la campagne d'Obama, d'experts, de militants, de concurrents. Les documents (dossier, synthèse, présentation) proposent des analyses très riches, avec des recommandations d'évolutions des pratiques françaises.

L'émergence des réseaux sociaux donne à son expérience de la mobilisation de terrain une toute nouvelle dimension. Conseillé par les meilleurs spécialistes, dont Chris Hughes, cofondateur de Facebook, Obama en fait des outils extraordinairement puissants d'organisation de communauté. 10 millions participents à sa campagne, 3 millions font des dons, 1,2 millions militent activement sur le terrain. Comme le décrit le rapport Terra Nova : "Mais l'originalité de la campagne d'Obama n'est pas simplement d'avoir identifié dans le changement un message électoral fédérateur. Son originalité fondamentale, c'est d'avoir quitté la sphère stricte du politique, rationnelle, et d'avoir suscité la mobilisation d'une "communauté Obama", fondée sur l'émotion."
Tous croient en leurs capacités d'être des acteurs du changement. C'est le génie mobilisateur du rédempteur Obama. Sa thérapie libère le pouvoir individuel.

Obama n'aime pas pratiquer le sport politique préféré des medias, le conflit personnel, et se consterne du déclin de la civilité. "Mais ce déclin de la civilité provient en partie de ce que, du point de vue de la presse, ladite civilité est ennuyeuse." Il profite de l'essor de Youtube et crée son propre media. Il produit et diffuse ses messages, maîtrisant alors parfaitement leur teneur, leur tonalité, leur contenu, leur charge émotionnelle. Ainsi chacun peut accéder à tout moment à la source, Obama lui-même, sans aucune déformation ni limitation. Tous ses discours sont diffusés dans leur intégralité sur Youtube.

C'est la première fois que les medias traditionnels sont court-circuités, par Youtube, par son site de campagne et par tous les relais de sa campagne.

Mais où Obama a-t-il puisé sa science de la mobilisation ? Les outils ne suffisent pas, ils ne font qu'amplifier le signal qu'émet un homme.

En 1995, à sa sortie d'Harvard, il raconte dans son autobiographie "Les rêves de mon père", l'ambition qui l'animait déjà dès 1983 : "Le changement ne viendra pas d'en haut, disais-je. Le changement ne viendra que de la base, c'est pourquoi il faut la mobiliser." Il poursuit, préoccupé de trouver sa place au sein de la communauté noire : "Voilà ce que je vais faire. Je vais travailler à organiser les noirs. La base. Pour le changement."

Et c'est ce qu'il fit, non sans mal.
Pendant des mois, il écrivit à des associations de défense de droits civiques, à des élus progressistes noirs, à des conseils de quartiers... Rien. Aucune proposition. Jusqu'au jour où, enfin, il se fit embaucher en tant qu'organisateur de communautés pour aider les plus démunis à défendre leurs droits dans les quartiers défavorisés de South Side Chicago, en tant que stagiaire, pour 10.000 dollars annuels.
Obama décrit les conseils de son mentor pour sa première opération de terrain. "C'est leur intérêt particulier qui pousse les gens à s'engager dans une organisation, m'expliqua-t-il ; ils s'engagent s'ils pensent en retirer quelque chose. Selon lui, quand j'aurais trouvé un thème intéressant un nombre suffisant de personnes, je pourrais les entraîner dans une action. Avec un nombre suffisant d'actions, je pourrais constituer une force."
Puis vint cette première expérience. Suite à le recrudescence de la violence et à une fusillade récente dans un quartier sensible, Obama décide d'organiser une entrevue entre les citoyens et les forces de police, pour renouer le dialogue. "Nous maintînmes notre réunion avec la police, qui fut un petit désastre. Seule treize personnes éparpillées au milieu de rangées de chaises vides vinrent y participer". Le bide total.
Avec le temps, la patience et la ténacité vinrent les récompenses.
" Mais c'est indépendamment de tout cela, (...), que je vis se produire une chose merveilleuse. Les parents se mirent à émettre des idées pour des campagnes futures. De nouveaux parents s'impliquèrent."

Telles furent ses leçons sur la mobilisation du terrain. Pragmatiques, réelles, vivantes, au contact de modestes gens. C'est ainsi que pendant 3 années de 1984 à 1987, Obama apprit l'art de recruter des volontaires, des passionnés, d'écouter les laissés pour compte de la société pour leur donner l'audace d'espérer, de croire en leur pouvoir d'avoir un impact.

Quelques années plus tard, en 2006, alors qu'il n'a pas encore lancé sa candidature à l'investiture démocrate, c'est un Obama de maturité qui écrit dans "L'Audace d'espérer" :
"C'est avec le langage des valeurs que les gens dressent la carte de leur monde. C'est ce qui peut les inciter à agir, à aller au-delà de leur isolement.“

Posté par selfway le janvier 24, 2009 à 01:18 AM | Leçons de Leadership d'Obama : l'art de la mobilisation dans Barack Obama, Dynamique humaine, Leadership, Mobilisation | Commentaires (1) | TrackBack