Femme et leader

C'est le nom du forum qui se tiendra à Montpellier le jeudi 23 mai. J'ai le plaisir d'y animer un atelier intitulé "Leadership et Intelligence collective". Je remercie Carol Luyten, Présidente de l''association, de son invitation.

A l'aide de story@board, j'inviterai les participant(e)s à partager leurs expériences et convictions sur le leadership, avant d'apporter quelques éclairages sur l'articulation entre leadership et intelligence collective. Certains y voient une opposition, ayant pour idée qu'un leader tire la couverture à lui, rend la réussite d'un collectif dépendante de sa présence. C'est méconnaitre le foisonnement et le renouvellement des définitions du leadership et de ses modalités de mise en oeuvre. Il y a déjà longtemps que la finalité d'un leader n'est plus de s'attacher des "followers", mais bien de susciter l'émergence d'autres leaders, des personnes responsables, autonomes et engagées pour le succès de leur collectif. Alors émerge l'intelligence collective.

Des places sont encore disponibles sur le site : Forum Femme et Leader

Je vous laisse avec quelques mots de Jim Collins au sujet de l'accession des femmes aux postes de direction : "We need great leaders in key seats spread throughout all sectors of society, and we simply cannot afford to lose 50 percent of the smartest, most capable people from competing for those seats.

 

Posté par selfway le mai 2, 2013 à 10:27 PM | Femme et leader dans Diversité, Leadership | Commentaires (1)

Le D.U. Executive Coaching fait sa rentrée

La troisième promotion du D.U. Executive Coaching de l'Université de Cergy Pontoise débute sa première semaine. 22 participants d'horizons très divers. Certains sont issus de grandes entreprises (Pfizer, Thales, Deloitte, EADS...), ils sont managers/dirigeants venant enrichir leur pratique du management, stimulés par l'essor de la posture de manager-coach ou se préparant à une future carrière de coach, des RH/DRH ayant la volonté de mieux accompagner les décideurs internes de l'entreprise, le fameux rôle de business partner, voire de devenir coachs internes, des consultants/coachs souhaitant ajouter de nouvelles cordes à leur arc , perfectionner une pratique de coaching déjà existante ou encore acquérir un savoir-faire de coach d'équipe.

Au menu de la première semaine, une introduction par la simulation à ce qu'est l'executive coaching, un focus sur les particularités de la position de dirigeant et de son accompagnement, les premières bases de l'approche cognitivo-comportementale, le démarrage des travaux sur le mémoire et la première réunion de groupe de pairs, sans oublier le temps convivial de rencontre des anciens des deux premières promotions (plus de 60% d'anciens présents !).

Une très belle année en perspective !

Posté par selfway le septembre 26, 2012 à 07:38 PM | Le D.U. Executive Coaching fait sa rentrée dans Coaching, Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Une qualité trop utilisée est un défaut

Il y a quelques jours, sur France2, les deux candidats à la présidentielle étaient interviewés dans leur QG de campagne, à trois jours du débat. Laurent Delahousse demande à Hollande quelle est la "qualité première" de Sarkozy, à quoi il répond :

" Son énergie, elle est reconnue.
Après, vous savez, souvent les qualités sont des défauts.
L'énergie peut être aussi une agitation, un excès, un court-circuit.
"

Pour revoir l'interview, FranceTVInfo (ce passage est à 8mn30).

Cette intervention a retenu mon attention pour deux raisons.

Tout d'abord, j'ai été saisi par l'exemplarité de ce recadrage. Hollande colle à la pensée dominante et incontestable (Sarkozy a de l'énergie), pour mieux détourner ensuite l'interprétation du spectateur vers une autre grille de lecture qui sert beaucoup mieux ses propos (Sarkozy se laisse déborder par son énergie). Net et précis. A montrer en école de coaching :-)
Selon l'école de Palo Alto, "recadrer signifie modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel d'une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans un autre cadre, qui correspond aussi bien, ou même mieux, aux "faits" de cette situation concrète, dont le sens, par conséquent, change complètement." (Watzlawick, Weakland et Fisch, dans Changements : Paradoxes et psychothérapies).
En résumé, technique visant à modifier le décodage qui est fait d'une situation.

D'autre part, Hollande évoque clairement, par intuition ou connaissance, ce que les anglo-saxons nomment le concept de "overused skills".
Ce concept est omniprésent dans les travaux de Eichinger et Lombardo et par conséquent dans les outils d'évaluation et de développement du leadership (Architect Leadership par exemple) qu'ils ont créés au sein de leur entreprise, Lominger.
Il est également au coeur de l'article de Kaplan et Kaiser paru dans la Harvard Business Review : Stop Overdoing your strengths, que vous pourrez consulter ici.

Le point de départ de l'article est le postulat que le développement du leadership réussit mieux en valorisant et en amplifiant les qualités de la personne qu'en cherchant à tout prix à corriger des défaillances ou à combler des lacunes pour lesquelles la personne n'a aucune disposition. Le rapport coût/efficacité de cette dernière option est estimé moindre (notons au passage que dans notre culture française, nous avons une forte tendance à agir sur la correction des défauts plutôt que sur la valorisation des qualités de la personne).

Sans contredire les vertus de cette approche positive, les auteurs soulignent l'importance d'intégrer dans les mesures de la performance cette notion de compétence sur-utilisée qui provoque une baisse de performance ou de vitalité de l'équipe et produit chez le leader un déficit de sa polarité opposée. Les auteurs qualifient ce leadership d'asymétrique. Par exemple, une personne assertive pourra être appréciée pour son franc parler, sa capacité à influencer, à peser sur les échanges collectifs. Si elle pousse trop loin cette même qualité alors la même personne se verra reprocher son manque d'écoute, de flexibilité, d'ouverture aux idées des autres.

Retenons que de manière très concrète pour favoriser le développement du leadership, le votre et celui de vos collaborateurs, il sera intéressant dans les sessions d'évaluation et/ou de feedbacks de vous interroger sur les qualités qu'un collaborateur utilise trop pour les corréler aux qualités qu'elles masquent et qui font donc défaut à la personne. Ce recadrage peut changer l'attitude et la réaction du collaborateur. Il lui sera certainement plus facile de freiner sur une qualité, sa pépite, qu'il connait par coeur, que d'accélérer sur une qualité qu'il sait ne pas réussir à maitriser.

Faites le test, imaginez une liste de défauts que vous rencontrez souvent autour de vous (votre équipe, votre chef, un collègue important…) : Trop pointilleux, trop froid dans les relations, ne sait pas dire non, micromanage...
Pour chaque défaut, quelle est la qualité ou la compétence qui est sur-utilisée ?

Un exemple de questionnaire d'entretien d'évaluation reposant sur cette partition entre Compétence sous-utilisée, Compétence atteinte, Compétence utilisée en excès, est disponible sur cette page de l'Université du Texas.
Vous pouvez simplement demander à un collaborateur de s'interroger sur :
- Que dois-je faire plus ?
- Que dois-je faire moins ?
- Que dois-je continuer inchangé ?

Posté par selfway le mai 8, 2012 à 07:16 PM | Une qualité trop utilisée est un défaut dans Coaching, Leadership, Management | Commentaires (4) | TrackBack

La vulnérabilité du dirigeant, par Howard Schultz, Fondateur et CEO de Starbucks

"Très peu de personnes, qu'elles aient déjà ou non tenu la position de CEO, arrivent à ce poste et se disent aujourd'hui qu'elles sont qualifiées pour être CEO. Elles ne vous le diront pas, mais c'est vrai. Chaque personne que vous rencontrez a son niveau d'insécurité.
Votre niveau d'insécurité est une force, et non pas une faiblesse. La question est : qu'allez-vous en faire ?

Pour différentes raisons, les gens pensent qu'une fois arrivées au poste de CEO, elles doivent tout savoir. Elles doivent être en contrôle total et ne jamais montrer de signe de faiblesse. Je dirais que l'une des forces d'un grand leader et d'un grand CEO - pas systématiquement mais lorsque c'est approprié - est de démontrer sa vulnérabilité, parce qu'elle rapprochera les gens de vous et montrera votre humanité.

Maintenant, pour dévoiler votre vulnérabilité, vous devez être certain que les personnes autour de vous ne l'utiliseront pas à vos dépens, grâce à la confiance que vous avez en elles et qu'elles ont en vous. La capacité d'avoir des conversations intimes, ouvertes et honnêtes, avec votre équipe au sujet de vos inquiétudes, de vos peurs ou opportunités, procure un équilibre indispensable pour réussir."

Howard Schultz, CEO, Starbucks

Via Business Insider

Posté par selfway le mai 19, 2011 à 09:00 AM | La vulnérabilité du dirigeant, par Howard Schultz, Fondateur et CEO de Starbucks dans Leadership | Commentaires (3) | TrackBack

Google décode l'Art du Management

Pour assurer la pérennité de sa compétitivité, Google a lancé "Project Oxygen".
Sa mission : identifier les habitudes de ses meilleurs managers en analysant les textes des revues de performance trimestrielles, critiques et compliments, des études internes, des nominations des top managers. La "data-driven" méthode Google est ainsi appliquée à cette épineuse question humaine, avec plus de 10.000 observations, couvrant plus de 100 variables.

La motivation pour ce projet venait de plusieurs constats. Une personne quitte une entreprise parce qu'elle n'est plus en phase avec sa mission et/ou qu'elle ne respecte pas ses collègues et/ou qu'elle a un mauvais manager, cette dernière variable étant la plus importante. Il s'agissait pour Google de se faire sa propre idée sur le bon management, indépendamment de tous les travaux scientifiques existants.

A l'issue de l'étude, Laszlo Bock, VP “People Operations", déclare :
"Chez Google, nous avons toujours cru que pour être manager, particulièrement avec des ingénieurs, vous aviez besoin d'être plus expert technique que les personnes qui travaillent pour vous. Il apparait qu'en fait c'est vraiment le critère le moins important."

 

Les résultats sont clairs. Les meilleurs managers ont des équipes qui ont de meilleures performances et qui sont plus heureuses. Ils retiennent mieux leurs collaborateurs (pensez à la guerre des talents qui sévit dans la Silicon Valley).

Google a ainsi identifié les critères clefs des bons managers, intitulés en clin d'oeil à Stephen Covey "Eight Habits of highly effective managers". (voir détail dans la suite de l'article).
Notez que sur les 8 comportements qui sont classés par ordre d'importance, la productivité et l'orientation résultats, tarte à la crème des entreprises, n'arrive qu'en 4ème place, la vision et la stratégie en 7ème position, quant à la compétence technique qui a souvent déclenché la promotion au rang de manager, elle est simplement 8ème et dernière !
En tête de liste, être un bon coach, développer l'autonomie de ses collaborateurs, s'intéresser à eux et à leur bien-être.

Google a ensuite formé ses managers les moins performants, leur a proposé du coaching interne lorsque nécessaire et a mesuré les progrès de manière factuelle pour constater qu'ils étaient considérables :

"Nous avons réussi à avoir une amélioration significative de la qualité du management de 75% des moins performants de nos managers", rapporte Bock.

En parallèle de ce vaste projet, Google a également identifié les possibles biais cognitifs qui affectent les entretiens d'évaluation. Parmi les exemples cités, le biais de raisonnement émotionnel où, par exemple, une mauvaise expérience récente avec un collaborateur entache la supposée objectivité de l'évaluation. L'effet de halo où une caractéristique particulière d'une personne distord l'évaluation de ses autres possibles qualités.

Dans ce vaste projet, les dirigeants de Google déclarent vouloir apporter les bonnes informations aux managers pour qu'ils puissent simplement agir en conscience.

EIGHT HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE MANAGERS
1. Be a good coach
* Provide specific, constructive feedback, balancing negative and positive
* Have regular one-on-ones, presenting solutions to problems tailored to the employee's strengths
2. Empower your team and don't micro-manage
* Balance giving freedom to your employees while still being available for advice
* Make "stretch" assignments to help them tackle big problems
3. Express interest in employees' success and well-being
* Get to know your employees as people, with lives outside of work
* Make new folks feel welcome, help ease the transition
4. Be productive and results-oriented
* Focus on what you want the team to achieve and how employees can help achieve it
* Help the team prioritize work, and make decisions to remove roadblocks
5. Be a good communicator and listen to your team
* Communication is two-way: Both listen and share
* Hold all-hands meetings and be specific about the team's goals
* Encourage open dialogue and listen to the questions and concerns of your employees
6. Help your employees with career development
7. Have a clear vision and strategy for the team
* Even amid turmoil, keep the team focused on goals and strategy
* Involve the team in setting and evolving the team's vision, goals, and progress
8. Have key technical skills, so you can help advise the team
* Roll up sleeves and work side-by-side with team, when needed
* Understand the specific challenges of the work

THREE PITFALLS
1. Have trouble making transition to team leader
* Fantastic individual performers are often promoted to manager without the necessary skills to lead
* People hired from outside often don't understand the specific ways of the company
2. Lack a consistent approach to performance management and career development
* Doesn't help employees understand what company wants
* Doesn't coach employees on how they can develop and stretch
* Not proactive: Waits for the employees to come to them
3. Spend too little time on managing and communicating

 

Source :
New York Times

Posté par selfway le mars 26, 2011 à 04:25 PM | Google décode l'Art du Management dans Google, Leadership, Management | Commentaires (1) | TrackBack

Les chefs : les bons et les mauvais

Robert Sutton est un réputé Professeur de management de la prestigieuse université de Stanford. Cela ne l'empêche pas de cultiver le franc parler !
Après un précédent livre consacré au combat contre les Assholes, traduit en France par "Objectif Zéro Sale Con", il est de retour pour, cette fois-ci, pourfendre les mauvais patrons.
Le livre est très riche d'exemples, d'études et d'enseignements. C'est une lecture facile et agréable, mais avant d'en venir au coeur du sujet, je souhaiterais apporter quelques précisions sur la traduction française.

Premier point et fait exceptionnellement rare pour le saluer, la traduction française est sorti en même temps que la version originale. Bravo au sens de l'anticipation de Vuibert et de son Directeur de collection Geoff Staines.

Venons-en maintenant au concept.
Le titre original est "Good boss, bad boss : how to be the best... and learn from the worst"
Son adaptation française : "Petit chef ou vrai patron ? Comment les sales cons vont vous aider à devenir un bon chef."

Je ne suis pas convaincu des équivalences Good boss / Vrai patron et Bad boss / Petit chef.
Petit chef renvoie plus à un manque d'envergure, quelqu'un de faible dimension. Bien sûr, dire de quelqu'un qu'il joue au petit chef n'est guère flatteur, mais c'est insuffisant. Bob Sutton démontre qu'un Bad boss est réellement quelqu'un de nuisible. C'est une toute autre facette du bad boss.
Vous pourriez me dire, ce n'est pas grave, ce n'est qu'un titre. Oui, sauf que le concept est omniprésent tout au long du livre, ce qui signifie que si, comme moi, vous préférez traduire plus simplement par bon chef, mauvais chef ou bon patron, mauvais patron, vous devrez faire la gymnastique tout au long du livre, chaque fois que vous lirez petit chef, de le traduire en mauvais chef pour retrouver le sens originel de l'auteur.
Enfin, la disparition du sous-titre et de "learn from the worst" ferait presque oublier l'une des très belles citations du livre, d'Eleanor Roosevelt : "Tirez les leçons des erreurs des autres. Vous ne pouvez pas vivre suffisamment longtemps pour les commettre toutes vous-mêmes. "

Ces petits tracas étant évoqués, concentrons-nous sur l'essentiel, le contenu du livre, dédié à ce qui fait la qualité d'un chef.

"Peu m'importe que vous dirigiez l'équipe de vente la plus performante de votre entreprise, que vous entrainiez des champions du monde ou que le lycée que vous dirigez arrive en tête des établissements d'élite : si vous traitez vos collaborateurs comme des chiens, vous n'êtes pas, à mes yeux, un bon patron. "

72% des gens maltraités au travail le sont par leur chef ! 75% des salariés déclarent que leur supérieur direct est leur première source de stress et la démonstration est faite que travailler pour un bon patron réduit le risque de crise cardiaque.

Alors, pourquoi et comment de telles statistiques alarmantes peuvent-elles se produire ?
Simplement parce qu'une personne investie d'un pouvoir ressent moins de compassion et d'empathie face à une personne exprimant un événement douloureux. Une étude en a fait la démonstration, EEG à l'appui.
Tout se passe comme si les lobes orbito-frontaux étaient endommagés. Leur activité est amoindrie.
Souvenons-nous également des résultats de la Stanford Prison Experiment, conduite par Philip Zimbardo, qui montrait que de simples étudiants à qui l'on confie la mission temporaire de geôlier tombent très vite dans des comportements de harcèlement.

La pression à laquelle les managers et dirigeants sont soumis est également incriminée dans la dérive des comportements. Pour preuve, cette étude remarquable de John Darley & Daniel Batson.
On demande à des étudiants en théologie de faire un exposé sur le bon Samaritain, sur les vertus de l'aide à son prochain. Pour se rendre sur le lieu de la conférence, ils doivent emprunter une allée extérieure. Il fait un temps glacial. Un homme complice est placé sur le bord de l'allée, allongé, et simule un état de grande détresse.
On donne trois instructions différentes aux séminaristes. Certains n'ont pas à se presser particulièrement, d'autres doivent se dépêcher un peu, enfin, les derniers doivent courir.
63% des premiers s'arrêtent pour porter secours. 45% des deuxièmes. 10% seulement des derniers.
Les scores sont impitoyables et devraient faire réfléchir tout bon manager à la pression qu'il met, souvent indument, sur ses subordonnés.

Le tableau est noir. Il illustre certainement le fait que les processus de sélection des managers et patrons ne s'appuient pas sur les bons critères. Le culte du tout rationnel a brillamment montré ses limites.

Mais Bob Sutton n'est pas homme à nous abandonner avec d'aussi mauvaises nouvelles. Il développe en profondeur l'analyse des comportements des bons patrons :

1. Prendre les choses en main
Ne tergiversez pas. Dites oui, non ou je ne sais pas. Éviter le syndrome de la balance du principe de Peter (je vais réfléchir...)

2. Cultiver la sagesse
Sagesse, empathie, compassion et gratitude sont des qualités capitales des bons patrons. Elles évitent le syndrome de "bouche cousue" qui fait que personne n'ose dire au patron ce qui ne va pas, de peur de se faire fusiller. Au contraire, les bons patrons favorisent la confrontation constructive.

"Les chefs sages ont des opinions fortes mais souples qu'ils peuvent réviser lorsqu'ils sont confrontés à des faits contraires." - Paul Saffo

3. Chasser les égocentriques qui minent l'énergie des équipes
Les bons patrons ne de contentent pas de recruter des individus dotés de compétences exceptionnelles, ils choisissent ceux qui développeront leur force et leurs talents avec autrui. C'est ce que Sutton nomme des talents conjonctifs.
Le problème ce sont les stars égocentriques. Elles peuvent obtenir les meilleurs résultats individuels, il n'empêche qu'elles plombent les résultats collectifs. Or, comme la plupart des systèmes de récompense privilégie la performance individuelle... c'est tout le contraire qui se produit. Le système créé les conditions de sélection des profils égocentriques !
Bob Sutton leur préfère les énergiseurs, ceux qui influent de manière positive sur l'énergie du groupe.

4. Joindre le geste à la parole
Trop de chefs ne font que parler, écrire, présenter... sans passer à l'action. Comme l'a dit Walt Disney : "Pour lancer un projet, il faut arrêter de parler et commencer à agir"
Le légendaire Ray Kroc, lorsqu'il visitait les franchisés McDonald, commençait par faire le tour du parking pour ramasser les emballages et papiers gras, puis, seulement alors, rappelait au manager les règles QSC (qualité, service et propreté)

5. Protéger ses collaborateurs, tel un bouclier humain
Il doit leur épargner les réunions inutiles, le temps perdu. Il doit se battre pour leur accorder plus de moyens.
Un patron a aussi le devoir de lutter voire désobéir contre des ordres ou consignes qu'il juge inepte. Et Bob Sutton de citer Napoléon :
"Tout commandant en chef qui s'engage à exécuter un plan qu'il sait défectueux commet une faute ; il doit indiquer ses raisons, insister pour que le plan soit changé et, au bout du compte, donner sa démission plutôt que d'être l'instrument de la ruine de son armée. "

C'est un sujet de discussion que j'aborde systématiquement lors de mes formations au Leadership. Un manager n'est pas une courroie de transmission.

6. Prendre le sale boulot de front
Oser accomplir ce qui doit l'être permet non seulement de faire avancer les projets mais aussi de se faire respecter.
Il reste au bon patron à trouver la meilleure manière de le faire. Sutton cite de nombreux exemples de patrons qui ont du fermer des activités. Ils ont su alors faire preuve de compassion et d'empathie, et se démener pour aider les salariés licenciés à trouver un nouvel emploi.

7. Rester en état de vigilance face aux manifestations probablement inévitables de votre côté sale con, ou de votre côté obscur si vous préférez le langage Jedi.
Le bon patron sait s'entourer de personnes qui osent lui dire "la vérité", sur lui-même et sur les situations traversées.
"Se connaitre soi-même doit être la priorité pour tous les chefs." nous dit Sutton. Ce n'est pas moi, sur ce blog entièrement dédié à ce sujet, qui le contredirait !!!
David Dunning, de l'Université de Cornell, a montré que l'une des caractéristiques des responsables moins performants était l'absence de connaissance de soi.

Pour conclure cette revue d'un livre que je conseille vivement à toute personne en charge d'une quelconque responsabilité managériale, ou dans l'intention de l'être, je vous laisse avec deux questions "épreuves du feu".
Bob Sutton conseille à tout manager de se les poser :
- "Vos collaborateurs ont-ils envie de travailler avec vous, y compris s'ils avaient une alternative ?
- Etes-vous conscient du ressenti de ceux qui travaillent pour vous ?"

Posté par selfway le novembre 3, 2010 à 09:59 PM | Les chefs : les bons et les mauvais dans Développement personnel, Leadership, Management | Commentaires (2) | TrackBack

Conjuguer Bonheur, Passion et Réussite, avec Tony Hsieh

Tony Hsieh est le CEO de Zappos, une entreprise acquise par Amazon en 2009 - soit 10 ans seulement après sa création - pour 1,2 milliards de dollars. Contrairement aux apparences, ce n'est pas l'argent qui motive Tony, mais le bonheur.
Celui de ses clients, de ses collaborateurs qu'il considère comme sa famille, de ses actionnaires, de ses fournisseurs.
Selon lui : Faire le bonheur est la clef de la réussite !

Son livre "Delivering Happiness" présente la culture d'entreprise qu'il a progressivement instillée chez Zappos, avec des réalisations remarquables, des approches particulièrement innovantes dans le domaine des ressources humaines, du management et du service client.

Pour vous mettre l'eau à la bouche, voici les 10 core values qui guident les collaborateurs de Zappos (en lisant le livre vous comprendez à quel point des valeurs peuvent être incarnées, mises en pratique) :

1. Deliver WOW Through Service
2. Embrace and Drive Change
3. Create Fun and a Little Weirdness
4. Be Adventurous, Creative and Open-Minded
5. Pursue Growth and Learning
6. Build Open and Honest Relationships with Communication
7. Build a Positive Team and Family Spirit
8. Do More with Less
9. Be Passionate and Determined
10. Be Humble

C'est LE livre à lire du moment.

Si vous êtes inspirés par sa lecture et que vous souhaitez en parler avec d'autres, rejoignez les Meetup qui sont en train de se mettre en place partout dans le monde. Pour Paris, je me suis proposé comme organisateur. Faites-moi signe, faites circuler, je serais ravi d'échanger avec vous sur le sujet.

Le site du livre "Delivering Happiness"

Posté par selfway le septembre 5, 2010 à 12:01 AM | Conjuguer Bonheur, Passion et Réussite, avec Tony Hsieh dans Bonheur, Leadership | Commentaires (3) | TrackBack

Ne pas sortir du rang

C’est aujourd’hui que la commission de discipline de la Fédération française de football convoque les meneurs (Abidal, Toulalan, Evra, Ribéry) de la désormais plus célèbre grève de l’histoire française (oubliées les monstrueuses grèves de décembre 1995, les mouvements de 1968 ou de 1936…).

Depuis que Raymond n’est plus en mesure de bunkériser ses joueurs de l’équipe de France, les langues se sont déliées.
Nous avons par exemple pu lire sur le site de Libération le témoignage de Abidal:

Là, il est possible qu’on n’ait pas fait le bon choix. Nous avions pris notre décision, on était tous dans le bus, et Patrice Evra [le capitaine] a dit : "Ceux qui veulent descendre peuvent le faire." Peut-être qu’au fond d’eux-mêmes, certains n’étaient pas d’accord. Mais personne n’est descendu, et on n’a attaché personne.“

Cette affaire pitoyable a remarquablement montré la force d’un effet de groupe que chacun de nous a personnellement constaté ou expérimenté : sortir d’un groupe constitué demande beaucoup de courage, qualité que la vie courante ne tend guère à… encourager.
Revenons sur un épisode historique dramatique, effroyable, qui illustre malheureusement la même dynamique humaine.

Le 13 juillet 1942, le major allemand W. Trapp reçoit l’ordre d’exterminer les enfants, femmes et vieillards juifs du village polonais de Jozefow et de déporter les adultes. 1.800 personnes en tout. Trapp dirige un bataillon de police composé de réservistes, pour la plupart issus de classes moyennes de Hambourg et assez peu “nazifiés“. Ce sont des “hommes ordinaires“, comme les nomme l’historien Christopher Browning qui a étudié cet épisode, que j’ai personnellement lu reporté par Gerd Gigerenzer dans “Le génie de l’intuition“.

Avant de lancer l’opération barbare, Trapp donne à ses 500 hommes le choix de sortir du rang s’ils ne s’en sentent pas capables.
10% le feront.

Conclusion de l’auteur. La règle collective implicite “On ne sort pas du rang“ est d’une telle force qu’elle est capable de surpasser des codes de conduite individuels pourtant bien ancrés, comme ici la règle morale “On ne tue pas un innocent. C’est dire sa puissance… Browning a d’ailleurs reconnu l’influence de l’expérience de Stanley Milgram et sa fameuse “Expérience de Soumission à l’autorité“ sur ses recherches.
Impossible également de ne pas penser au remarquable “Sa Majesté des mouches“ de William Golding.
Un groupe peut être plus intelligent que la somme de ses individualités.
Ou pas.
Ca dépend.

Posté par selfway le août 17, 2010 à 10:00 AM | Ne pas sortir du rang dans Dynamique humaine, Leadership, Mobilisation | Commentaires (1) | TrackBack

Le Leadership créatif

IBM vient de publier récemment son rapport d'étude bisannuelle sur le Leadership, suite à l'interview de 1.541 dirigeants répartis dans le monde entier. L'étude qui mérite toute l'attention de ceux qui s'intéressent au Leadership est téléchargeable en français.

Je vous avoue avoir été très surpris. Agréablement surpris !

Quelle est la qualité n°1 citée par les dirigeants actuels pour faire face au principaux défis qu'ils ont identifiés, en particulier un niveau de complexité qui ne cesse de s'accroître ?

La créativité !

IBM_CEO_image_thumb3  

La crise semble avoir provoqué une prise de conscience massive et radicale. Le temps subit parfois de terribles accélérations ! 

J'ai eu de nombreuses occasion sur ce blog de dire mon effarement devant le peu de prise en compte de cette qualité essentielle dans les processus de sélection et d'évaluation des managers.

Parmi les quelques thèmes récurrents que j'ai eu l'occasion de développer sur Selfway, la créativité n'est pas le moindre.
C'est ce qui m'a donné l'envie de parcourir quelques prises de position ou réflexion sur ce sujet. 


En voici une sélection :

Le 18 mai 2005, l'un des mes premiers articles : Pratiquez-vous l'imaginatique ?

"La créativité est l'une des compétences les plus essentielles. La créativité est partout : Que ce soit pour innover bien sûr, pour imaginer des solutions aux conflits, pour développer sa confiance en soi, pour avoir le courage d'avancer en terrain inconnu, pour s'amuser, pour... tant de choses. Carl Rogers a démontré scientifiquement que plus l'individu progresse sur l'échelle du développement personnel plus il est créatif, spontanément. Abraham Maslow en a fait de même en décrivant les personnes qui s'"auto-réalisent". Carl Jung l'appelle imagination active, une disposition naturelle de l'inconscient apte à résoudre nombre des conflits non-résolus.

J'avoue ne toujours pas comprendre pourquoi la créativité est aussi mal-aimée aujourd'hui en entreprise.
Quelles sont les entreprises qui ont compris qu'il s'agissait d'un critère d'évaluation de tout premier plan, d'un axe de développement stratégique ? Après quatre siècles de domination impitoyable de la raison, l'heure n'est-elle pas venue de laisser la place à l'imagination ?... Est-ce la raison qui a conduit George Lucas à créer la sublimissime "Guerre des Etoiles", l'un des films les plus profitables de l'histoire du cinéma ? Est-ce la raison qui a mené Steve Jobs à lancer le IPod, responsable d'un redressement spectaculaire de Apple ? Est-ce la raison qui invente ?"

Steve Jobs... tiens, tiens, ce nom me dit quelques chose !!!

Le 22 juin 2006 : Les leçons de business de Steve Jobs

"Connaissez-vous des entreprises françaises qui ont compris l'importance de la créativité, qui évaluent leurs collaborateurs sur cet item, qui l'encouragent, qui la cultivent, qui tolèrent l'échec, qui recrutent des profils marginaux pour favoriser l'émergence de solutions nouvelles, qui sélectionnent leur boss selon cette compétence... ?"

Le 27 janvier 2006 : The Creative Imperative

"Ainsi, les leaders prennent-ils conscience de l'importance de la créativité dans notre monde économique... Tiens, n'avait-on pas remarqué en haut lieu que Croissance = f(Créativité). Cette loi biologique s'applique aux végétaux, aux animaux, à l'homme, comme l'ont montré Maslow, Rogers, Jung, Freud... et tant d'autres.
L'entreprise, méta-organisme humain, ne peut que suivre les mêmes lois.

J'en connais un qui sourit, c'est le nouveau roi de la souris !
Il en fait pas un film de la créativité, seulement des films.

Quant à la réalité de ce besoin créatif, ce ne sont pour l'instant que de belles déclarations !
Consultez les annonces de recrutement pour les postes de Direction Générale et cherchez le mot créativité dans la liste des compétences requises. Je viens de faire un rapide test sur Cadremploi : sur 10 annonces DG, 1 positive, soit 10%...
Peut-être ai-je mal compris. Il faudrait être créatif pour résoudre les grands problèmes de la planète, mais pas dans l'entreprise. [Il faut suivre, Davos c'est pour les grandes personnes !]

Bon, pour les inconscients qui souhaiteraient prendre quelques décennies d'avance sur les futurs besoins des recruteurs, donc renforcer leurs compétences en créativité, je vous recommande de visiter cette sélection. Si ça ne vous suffit pas, contactez-moi, je vous alimenterai pour quelques décennies supplémentaires ;-)"

Le 30 mars 2006 : Du Leadership conjoncturel au Leadership structurel

“La dernière Executive News, Club of Leaders de Egon Zehnder rapporte un article du Financial Times consacré à la gestion de l'incertitude par les dirigeants d'entreprises.
Selon l'auteur, le rythme effréné de changement de l'économie requiert du Leader de devenir un “Maître de l'incertitude“, capable de rester calme dans les moments de fortes turbulences, d'apprendre de ses échecs, d'être ouvert et flexible. Il recommande aux entreprises d'“investir“ rapidement dans cette nouvelle génération de leaders pour assurer leur compétitivité future.
Mais dites-moi, peut-on tolérer et gérer l'incertitude de son environnement si l'on ne sait l'accepter et l'affronter pour soi-même ?
Faire face à de nouvelles conditions, de manière efficace et rapide, est une des composantes de la Créativité. Cette aptitude à créer de nouveaux schémas, à visualiser de nouvelles directions évolutives, sans la crainte de sortir des sentiers battus, se développe spontanément et naturellement en progressant sur la voie du Développement Personnel.“

Le 25 septembre 2007 : Qui a tué la créativité ?

"Jamais les entreprises n'ont autant eu besoin de créativité qu'aujourd'hui !
Pourquoi ?
Parce que la libéralisation et la mondialisation intensifient la concurrence comme jamais auparavant.
Parce que les barrières technologiques qui, hier encore, protégeaient les entreprises parvenues de l'intrusion de nouveaux concurrents, s'envolent à la moindre bourrasque de web2.0
Parce que sans croissance l'économie se grippe. La croissance est le produit de la création, elle-même fruit de la créativité.

Jamais les individus n'ont autant eu besoin de créativité !
Pourquoi ?
Parce que nous sommes les acteurs de cet écosystème
Parce que nos trajectoires sont de moins en moins linéaires et de plus en plus chaotiques, nous obligeant sans cesse à nous réinventer.
Parce que sans créativité notre perpétuelle quête de bonheur et de bien-être est vouée à l'échec. Chaque jour, les recettes d'hier abandonnent de leur pertinence.

Et pourtant... les enfants ne naissent-ils pas créatifs ?
Alors, où est la faille ?

Je vous laisse entre les mains de Sir Ken Robinson, dont l'exposé profond, puissant et éminemment drôle, ne manquera pas de vous éclairer !
Croyez-moi, vous ne regretterez pas ces 20 minutes ;-)"

Le 14 janvier 2008 : L'accomplissement de soi

Maslow a synthétisé ses observations et tenté d'identifier les caractéristiques principales de ces personnes accomplies. Elles sont de la première importance pour qui s'intéresse au leadership. N'y retrouvent-on pas là un ensemble de qualités hautement désirables pour les dirigeants d'entreprises ?

Il observa tout d'abord que ces personnes avaient une meilleure perception et acceptation de la réalité et de ses imperfections, parvenant à mieux discerner ce qui recelait des faits réels et observables et non d'évaluations faites "à travers le prisme de leurs propres souhaits, de leurs espoirs et de leurs peurs, de leurs inquiétudes ou de leurs théories et convictions personnelles, ou à travers les croyances de leur groupe culturel", simplement parce qu'ils n'éprouvent "ni culpabilité excessive, ni honte paralysante, ni anxiété grave". Ils ne luttent plus, ils se développent, avec un certain détachement vis-à-vis de leur environnement culturel.
Les individus accomplis agissent avec spontanéité, simplicité et humour, sans détours, ni affectation ou efforts pour paraître, et se consacrent, de manière éthique, à des questions qui dépassent leur simple intérêt personnel, ayant le sentiment de devoir accomplir une mission.
Ils paraissent libres, ne dépendant guère de satisfactions externes, auto-déterminés, autonomes, appréciant la solitude, n'ayant aucune crainte de se retrouver seuls face à eux-mêmes, mais ressentant paradoxalement un sentiment de parenté avec tous les hommes. Ils considèrent en toute humilité qu'ils peuvent apprendre de chacun, mais préfèrent des relations authentiques et profondes, donc peu nombreuses.
Ils ont conservé ou peut-être retrouvé la faculté de s'émerveiller, y compris dans le quotidien, en pleine banalité apparente et font toujours preuve de créativité, usant d'une certaine “seconde naïveté“. Ces personnes parviennent à déjouer les antagonismes, à résoudre des dichotomies telles que égoïsme et altruisme, travail et loisir... Ils sont synergiques.

Presque tous rapportent des expériences paroxystiques, ou expériences mystiques, décrites par Maslow comme "une intensification considérable de n'importe quelle expérience dans laquelle il y a perte de soi ou transcendance du moi, comme dans la focalisation sur un problème, l'intense concentration, l'intense expérience sensuelle, ou l'oubli de soi et l'intense jouissance de la musique ou de l'art." Ces états modifiés de conscience, eux-mêmes générateurs de croissance, ouvrent la porte à la psychologie transpersonnelle, initiée par Jung et marquant la réunion entre psychologie et spiritualités, deux disciplines qui jadis ne faisaient qu'une.

Le 29 avril 2009 : Les 100 jours d'Obama

4. La créativité
Sa campagne avait déjà brillé par une remarquable combinaison des outils web 2.0 et de son savoir faire d'organisateur de communautés. Le web au service du terrain. Obama utilise Facebook, YouTube, Twitter sans la moindre hésitation et range au placard l'image conventionnelle du Président "vieux notable hasbeen".
Aucune barrière mentale entre le président et les jeunes générations. Pour contrer les assauts des paparazzi, Obama rend public l'album photo de sa vie présidentielle sur Flickr.
Face à des contextes et des situations sans précédents, la créativité d'Obama sera l'une de ses armes les plus efficaces. Il n'aura nul besoin de chercher à se rassurer par de vieux schémas bien établis... qui n'auraient eu aucune chance de succès.

Posté par selfway le juin 2, 2010 à 12:46 AM | Le Leadership créatif dans Créativité, Leadership | Commentaires (5) | TrackBack

La Harvard Business School met le cap sur l'éthique

Sur fond de profondes interrogations sur le leadership aux Etats-Unis, ce qui est très loin d'être le cas en France, le Pr Nitin Nohria, qui est actuellement Professeur de management et spécialiste du leadership et de l'éthique, vient d'être nommé Dean de la célèbre Harvard Business School.
Il est par exemple à l'origine avec le Pr Rakesh Khurana de l'initiative du MBA Oath qui transpose dans le monde des affaires le modèle du serment d'Hippocrate prononcé par les médecins occidentaux.

Voici le texte de cet engagement que vous pouvez signer sur le site MBAOath.org :

As a business leader I recognize my role in society.
• My purpose is to lead people and manage resources to create value that no single individual can create alone.
• My decisions affect the well-being of individuals inside and outside my enterprise, today and tomorrow.

Therefore, I promise that:
• I will manage my enterprise with loyalty and care, and will not advance my personal interests at the expense of my enterprise or society.
• I will understand and uphold, in letter and spirit, the laws and contracts governing my conduct and that of my enterprise.
• I will refrain from corruption, unfair competition, or business practices harmful to society.
• I will protect the human rights and dignity of all people affected by my enterprise, and I will oppose discrimination and exploitation.
• I will protect the right of future generations to advance their standard of living and enjoy a healthy planet.
• I will report the performance and risks of my enterprise accurately and honestly.
• I will invest in developing myself and others, helping the management profession continue to advance and create sustainable and inclusive prosperity.
In exercising my professional duties according to these principles, I recognize that my behavior must set an example of integrity, eliciting trust and esteem from those I serve. I will remain accountable to my peers and to society for my actions and for upholding these standards.

This oath I make freely, and upon my honor.

Pour Nitin Nohria, face à l'ampleur des défis posés à l'enseignement du management et du leadership, Harvard doit apporter une innovation aussi radicale que sa célèbre "méthode des cas", que j'ai eu personnellement beaucoup de plaisir à pratiquer lors de mon EMBA à HEC.

“To restore confidence that we can continue to educate leaders with the competence and character to fulfill their positions of power and privilege.”
The business school shouldn’t rest because of the success of the case method"
“We’re in an period of very active experimentation with other approaches, that we have think could have as much power and be important complements to the case method”.
“The case method will always be part of our distinctive identity. My hope is that in the years to come we will develop another method that will be a complement to the case method that will have just as much power and be embraced just as widely.”

Voir le communiqué officiel de Harvard University

Posté par selfway le mai 5, 2010 à 07:21 PM | La Harvard Business School met le cap sur l'éthique dans Ethique, Leadership, Management | Commentaires (1) | TrackBack

Le défi du Chamallow : un Team Building pour tous

Dans cette vidéo de TED, Tom Wujec raconte les nombreuses expériences qu'il a menées autour de ce défi simple.
Avec un matériel accessible à tous, résumé dans l'image ci-dessous, une équipe de 4 à 5 personnes doit réaliser la plus haute tour en exactement 18 minutes, avec pour contrainte principale, le fait de disposer le Chamallow au sommet de la structure. Tous les détails sur le site Marshmallow Challenge.

Marshmallow Challenge
 

Tom Wujec a conduit environ 70 sessions avec des populations très diverses, des enfants de maternelles, des jeunes diplômés, des CEO, des architectes, des ingénieurs...
Qui sont les plus mauvais ?
Les jeunes diplômés de Business Schools... ;-)
Trop conceptuels, planifiant et théorisant trop avant de prototyper pour constater alors que leur belle structure ne supporte pas le poids du Chamallow
Les meilleurs ?
Hormis les architectes et ingénieurs qui inventent d'ingénieux dispositifs, ce sont les enfants de maternelles. Dès le début, ils testent, mettent en pratique, puis font évoluer leurs structures.

L'exercice est parfaitement reproductible en entreprise, avec un temps de debrief conduit par un animateur ou coach d'équipe. Il sera alors intéressant d'observer les échanges, les processus de décision, la participation et la prise en compte de tous, la créativité, la gestion de la différence, le leadership des uns et des autres ... Un observateur/rapporteur nommé dans chaque équipe pourra rendre compte de la dynamique d'équipe.
L'exercice de construction peut être reconduit après la phase de debrief, permettant alors de noter les apprentissages.

Alors, a vos spaghettis. Prêts. Partez !

Posté par selfway le avril 25, 2010 à 11:21 PM | Le défi du Chamallow : un Team Building pour tous dans Coaching, Dynamique humaine, Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Un peu de Prospective RH

J'assistais récemment au séminaire organisé par le pôle international du Cercle de Prospective RH sur le thème "Prospective RH, grandes tendances du monde du travail à 2020".

La conférence d'ouverture sur "l'organisation du futur" était donnée par Hervé Sérieyx, grand témoin des mutations que traversent les entreprises et la société dans son ensemble. Hervé Sérieyx donne un aperçu des forces qui vont transmuter les organisations :
- L'incertitude permanente et sa conséquence évidente : le besoin de flexibilité, d'agilité. La stabilité devient l'exception, le changement la règle, ce qui renforcera le rôle des valeurs dans la cohésion.
- Eclatement, multi-culturalité et diversité des organisations, y compris dans la nature des contrats qui lient les collaborateurs à l'entreprise (salariés, prestataires, interim, management de transition) en local ou à distance
- Multiplication des parties-prenantes (bassin d'emploi, riverains, territoire...)
- Un nouveau management adapté à l'ère de la "cerveaufacture" plus qu'à la manufacture, donnant l'envie à chacun d'apporter son intelligence
- L'organisation apprenante, du fait de la mutation des métiers et l'obsolescence rapide des connaissances (80% en 10 ans selon le rapport de l'Unesco !)
- La montée du personnalisme : J'ai le droit d'exister en tant que personne. Ma vie professionnelle n'est pas le centre de mon existence. J'y contribuerai à la mesure de ce qu'elle m'apporte. L'entreprise doit réussir à valoriser des talents, hétérogènes, plus qu'à formater.

En synthèse, les organisations doivent passer d'une organisation vivante à une organisation mécaniste. Les SRH seront au coeur de cette mutation.

J'ai noté deux formules chocs du maître :

"La France est un pur-sang monté par un jockey obèse qui se prend pour le cheval."
"Le court-termisme est la maladie mentale qui détruit le capitalisme"

Laurence Monnet-Vernier, DRH Monde de Right Management, et Dominique Turcq, Président de Boostzone, ont poursuivi sur Les nouvelles tendances du monde du travail et l'impact des nouvelles technologies.
Je retiens l'important Talent Mismatch, cet écart conséquent entre les profils recherchés par les employeurs et les profils détenus par les chercheurs d'emploi. Cette inadéquation besoins/ressources ne pourra être comblée que par une politique d'embauche différente dans les entreprises, prenant en charge une bonne partie de l'ajustement (apprentissage par alternance, formation professionnelle, VAE...).
Plus inquiétant encore est le taux de chômage des jeunes, véritable vivier de forces et d'envies... malheureusement dirigés vers les guichets de Pole Emploi. Enfin, l'incapacité de la France à proposer des emplois adaptés à sa population senior n'arrangera rien, quand d'autres pays comme la Finlande progressent à grande vitesse.
Dans l'immédiat, ces déséquilibres devraient provoquer un réchauffement de la planète sociale par l'exclusion croissante qu'ils vont générer...
En y ajoutant le transfert des créations d'emploi vers les pays émergents et la baisse progressive du coût du travail, les perspectives sont alarmantes !

Les technologies, plus particulièrement le boom des outils web 2.0, n'ont pas fini de reconfigurer la manière dont nous communiquons, dont nous nous informons. Pensez un instant que Google a 10 ans, Facebook seulement 4 et Twitter 2 ans d'âge...
Que nous réservent ces 10 prochaines années ?
Des modes de collaboration radicalement transformés, une transparence extrême des entreprises, un rôle inédit de la réalité augmentée, un annuaire à ciel ouvert (toutes vos contributions accessibles en ligne), un bureau nomade (maison, Starbuck, iPhone...)...

Les comportements seront donc amenés à changer rapidement, les mentalités à évoluer, les leaders à adopter des postures de circonstances (humilité, apprenance, sens).

Carine Dartiguepeyrou, sur les valeurs insiste sur leur rôle de cohésion, de boussole, dans ce monde qui change. Les valeurs, carte de représentations du monde propre à la personne ou à l'organisation, sont à la base de la mobilisation et donc de l'énergie déployée par un groupe. Incarnant l'identité de l'entreprise, elles doivent répondre parfaitement à sa stratégie et à sa différentiation et permettre une culture d'innovation et de transformation.
Bien qu'elles soient spécifiques et propres à chaque organisation, elles s'inscrivent dans leur temps et ne sauront mobiliser les énergies que si elles résonnent avec les aspirations des citoyens actuels. Ainsi, les valeurs de partage, de don, d'entraide, de solidarité, de conscience écologique et d'émancipation individuelle prennent une place de plus en plus forte dans la société. Qu'en feront les entreprises ? A quelle échéance ?

Posté par selfway le avril 24, 2010 à 04:19 PM | Un peu de Prospective RH dans Capital Humain, Dynamique humaine, Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Une plongée dans l'univers personnel de James Cameron

Je trouve fascinant de tenter de comprendre l'aventure personnelle, le chemin de vie d'une femme ou d'un homme remarquable, d'espérer entrevoir les prémisses de la genèse d'une grande oeuvre. La conférence de James Cameron donnée à TED 2010 donne le privilège de plonger, en sa compagnie, dans les eaux profondes qui ont forgé son unicité, sa créativité remarquable, son leadership étonnant.
Ces 17 minutes révèlent un personnage passionné par la science, la science fiction, le monde sous-marin et l'espace, animé par une curiosité sans limite et fasciné par le pouvoir de l'imagination.

Il est remarquable de voir comment l'artiste a réussi à progressivement faire converger l'ensemble de ses énergies et qualités individuelles dans sa création.

Ses premiers films, Terminator, et surtout Abyss lui donnent l'occasion d'intégrer dans ses films les premières images de synthèse. Pour réussir à créer les images qu'il imagine, il fonde avec Stan Winston un studio, Digital Domain, dédié à cette technologie et utilise ces nouvelles possibilités pour les images de cyborgs de Terminator 2, dont les sublimes métaux en fusion, puis de Titanic.
Notez au passage la ressemblance avec le parcours d'autres immenses créateurs, George Lucas, qui fonda Industrial Light & Magic pour réussir Star Wars, ou Peter Jackson qui créa Weta Digital, pour ses créations dont Le Seigneur des Anneaux et qui contribuera à la genèse d'Avatar. Ces grands artistes n'hésitent pas à devenir entrepreneurs pour ne pas laisser leur imagination fertile bridée par les barrières technologiques !

Après ces premiers films, Cameron constate que le public apprécie. Il veut aller plus loin, beaucoup plus loin, et filmer un monde entièrement imaginaire. Avatar germe dans son esprit, mais c'est trop tôt pour le porter à son terme. Il range le projet dans un tiroir...

Profondément marqué dans sa jeunesse par les images de Jacques-Yves Cousteau - sans ce remarquable explorateur français, Avatar n'existerait pas ! - James Cameron révèle que s'il a imaginé et créé Titanic, c'était pour avoir l'opportunité de financer l'exploration de l'épave du Titanic !!! Jusqu'où la passion mène !
Mais l'histoire ne s'arrête pas là.
Après le succès de Titanic, James Cameron met de côté sa carrière de cinéaste pour se consacrer à plein temps à l'exploration sous-marine. Un univers peuplé de créatures "extraterrestres", présentes ici même, sur Terre. Il créé de nouveaux outils, des robots, des caméras lui permettant d'aller saisir les images d'espèces inconnues, de pénétrer dans les épaves inaccessibles. Il explore le Bismark, puis de nouveau, il revient sur le Titanic, avec ses nouvelles capacités de découverte. Il raconte alors l'expérience extraordinaire qu'il a vécu en pilotant un robot à travers les couloirs du Titanic, découvrant des salles pour la première fois et les voyant telles qu'il les avaient parfaitement en tête, conformes aux reconstitutions qu'il avait faites pour le film. Une sensation de téléprésence incroyable, une vision de ce qu'il imagine être le déplacement de conscience que, dans le futur,un humain pourra réaliser avec un cyborg. Le puzzle Avatar s'achève, le projet arrive à maturité. Ce seront ensuite 4,5 années de travail pour inventer et donner naissance à Pandora, dont le design luminescent évoque les abysses, et Avatar.

En synthèse, James Cameron nous gratifie des leçons qu'il retire de son expérience :
- La curiosité est la plus puissante des qualités
- Le leadership repose sur le respect entre personnes d'une même équipe
- "Ne vous fixez jamais de limites". Les autres s'en chargeront suffisamment. Cousteau disait, quant à lui : "Les missions impossibles sont les seules qui réussissent"

James Cameron conclut, en réaction au célèbre motto de la NASA, "Failure is not an option" :

"Dans tout ce que vous entreprenez, vous pouvez vous permettre d'échouer, mais pas d'avoir peur"

Posté par selfway le mars 6, 2010 à 02:34 PM | Une plongée dans l'univers personnel de James Cameron dans Cinéma, Innovation, Leadership | Commentaires (5) | TrackBack

Leçons de Leadership de Richard Branson

Richard Branson était le 16 février 2010 invité à l'Université McGill, Montréal, pour parler Leadership.
L'excellent site "Urgence Leadership" a filmé et retranscrit les principaux passages de cette brève session d'une dizaine de minutes. La personnalité atypique de ce leader hors du commun s'y exprime pleinement.
Je suis fan, alors j'en ai sélectionné pour vous quelques morceaux choisis :

Pour savoir si vous devez vous lancer dans un aventure entrepreneuriale, plutôt que de faire un business plan, Sir Richard dit :
"Selon moi, cela doit venir de votre cœur. Faites quelque chose qui vous passionne, qui deviendra votre passe-temps, et vous allez probablement réussir."

Ce n'est pas sans rappeler sa devise : "Screw it, Let's do it" = "Tant pis, on va le faire"

Le profil de leaders que Richard Branson recherche :
"Si on cherche des leaders pour diriger une de nos compagnies, on veut s'assurer qu'ils sont de fantastiques motivateurs, qu'ils aiment vraiment les gens, qu'ils recherchent les meilleures personnes, qu'ils gratifient et ne critiquent jamais les gens et qu'ils traitent le personnel junior de façon aussi importante que les directeurs. Je pense que c'est ce qui distingue une bonne compagnie d'une mauvaise. Maintenant, vous devez donner à ces gens les bons outils, vous assurer que tous les petits détails du tableau que vous peignez sont en ordre afin que ces gens puissent être vraiment très fiers de cette compagnie. Et avoir un leader qui inspire vraiment ces gens est la clé. "

Sur des aspects très concrets du quotidien des salariés :
"Je pense que les compagnies doivent être plus souples avec leurs employés. Si quelqu'un a un mariage, laissez-le y aller. Si un proche d'un employé décède, laissez-le prendre quelques jours de congé.
Si un collaborateur veut partir en voyage pendant 2 mois, laissez le partir.
Soyez humains avec les gens. Ce genre de flexibilité est incroyablement importante, car les gens passent la majorité de leur temps au travail. En fin de compte, ils vous le rendront au centuple..."

Pour approfondir, vous pouvez également :

- Lire son passionnant dernier livre "Business Stripped Bare"
- Visionner d'autres vidéos sur le site Open Forum, dont celle-ci qui exacerbe l'importance de l'écoute des feedbacks

- Regarder cette passionnante interview, lors d'une précédente session de TED

Posté par selfway le février 21, 2010 à 11:26 PM | Leçons de Leadership de Richard Branson dans Leadership | Commentaires (2) | TrackBack

Carton Rouge pour Orange

Je recevais hier matin un SMS non-sollicité d'Orange :

“Orange Info : Haiti, donnez 1 Euro par sms + cout sms (Fr metrop) en envoyant HAITI au...“

C'est bien connu, nous apprenons de nos erreurs, alors je vais me permettre d'en relever quatre condensées dans cette action.
Quatre signes clairs d'un manque consternant d'éthique et de leadership de la part des initiateurs de cette démarche.

- SMS non sollicité
Ce n'est pas parce que l'on est opérateur et que l'on "détient" les numéros de téléphone portable de tous ses clients que l'on doit se croire chez soi dans leur portable.

- Orange info.
Je pense que l'époque où certains vendeurs pouvaient être tentés de prendre le consommateur pour un idiot est globalement révolue. Le consommateur est maintenant éduqué, il sait faire la différence entre information, publi-promotion et publicité. De nombreux magazines pratiquent encore la confusion des genres et détruisent à tout jamais leur crédibilité, levier pourtant le plus essentiel de leur métier de metteur en scène de l'information.
Faire passer de la publicité pour de l'information est un signe de mépris du consommateur, qui au mieux ne détruira que son attachement à la marque et au pire l'incitera à la quitter sur le champ.

- La solidarité manifestée partout dans le monde relève du don, du soutien, de l'entraide. C'est toute la noblesse de ce geste qui rappelle que l'homme sait aussi être bon dans ces moments de grande détresse. C'est une marque d'espoir pour l'humanité toute entière. Je doute personnellement que le gouvernement Obama envoie à Haiti la facture correspondant à la mobilisation des 10.000 soldats qu'il a dépêchés sur place.
Être en empathie avec cet élan, l'accompagner, aurait signifié abonder, apporter une pierre à l'édifice en proposant la gratuité de l'envoi du SMS. Cette initiative aurait été d'autant plus facile que de nombreux consommateurs paient mensuellement des forfaits avec SMS illimités. Le coût réel de ce cadeau aurait donc été certainement marginal, pour un bénéfice d'image largement supérieur vis-à-vis des clients bien évidemment, des salariés également qui ont pourtant manifesté violemment leur besoin de retrouver la fierté de travailler dans ce groupe...
Une bien belle occasion ratée !
En oubliant ce détail, Orange dévoile son plan et expose son absence d'éthique : profiter de la misère humaine pour développer ses revenus et sa profitabilité.

- Le tremblement de terre est survenu le 12 janvier. Réagir 17 jours après, c'est trop tard pour faire croire à un élan du coeur... messieurs les stratèges !
La communauté internationale s'est mobilisée, les citoyens ont déjà fait preuve de générosité et de solidarité partout dans le monde, les dons continuent à affluer...
Ce qui, dans les tout premiers jours, aurait éventuellement pu passer pour une erreur due à la précipitation, n'évoque plus qu'une réflexion marketing qui aurait "brillamment" identifié le potentiel de gains à récupérer une part des importantes transactions générées par la mobilisation collective. Le succès de Twitter attise bien évidemment des jalousies et des craintes de voir un pan entier de revenus échapper au joyeux monde des opérateurs téléphoniques.

Que retenir de cette histoire ?

“Faut pas pousser mémé dans les orties.“ 

Ce n'est ni Sun Tzu, ni Confucius, ni Lao Tseu, mais ça marche aussi bien !

Posté par selfway le janvier 31, 2010 à 12:38 AM | Carton Rouge pour Orange dans Leadership | Commentaires (7) | TrackBack

Martin Luther King's Day 2010

Aujourd'hui est un jour de célébration pour les américains, un jour en hommage au combat non-violent de Martin Luther King pour le Mouvement des Droits Civiques.
Profitons nous aussi de ce jour pour prendre le temps d'écouter le message de ce grand homme, l'un des plus grands leaders de l'histoire, et se laisser emplir par tant d'inspiration.

Voici un extrait de la traduction, consultable sur le site de l'Humanité :

"Je vous dis aujourd’hui, mes amis, que malgré les difficultés et les frustrations du moment, j’ai quand même fais un rêve. C’est un rêve profondément enracinée dans le rêve américain.

J’ai fait un rêve, qu’un jour, cette nation se lèvera et vivra la vrai signification de sa croyance : "Nous tenons ces vérités comme allant de soi, que les hommes naissent égaux."

J’ai fait un rêve, qu’un jour, sur les collines de terre rouge de la Géorgie, les fils des anciens esclaves et les fils des anciens propriétaires d’esclaves pourront s’asseoir ensemble à la table de la fraternité. J’ai fait un rêve, qu’un jour même l’état de Mississippi, un désert étouffant d’injustice et d’oppression, sera transformé en un oasis de liberté et de justice.

J’ai fait un rêve, que mes quatre enfants habiteront un jour une nation où ils seront jugés non pas par la couleur de leur peau, mais par le contenu de leur caractère. J’ai fait un rêve aujourd’hui. J’ai fait un rêve, qu’un jour l’Etat de l’Alabama, dont le gouverneur actuel parle d’interposition et de nullification, sera transformé en un endroit où des petits enfants noires pourront prendre la main des petits enfants blancs et marcher ensemble comme frères et sœurs.

J’ai fait un rêve aujourd’hui.

J’ai fait un rêve, qu’un jour, chaque vallée sera levée, chaque colline et montagne sera nivelée, les endroits rugueux seront lissés et les endroits tortueux seront faits droits, et la gloire du Seigneur sera révélée, et tous les hommes la verront ensemble."

Posté par selfway le janvier 18, 2010 à 11:22 PM | Martin Luther King's Day 2010 dans Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Koh Lanta : Lettre ouverte à Denis Brogniart

En suivant les fins des deux dernières émissions, j'ai pu mesurer le spectacle qu'offrait désormais Koh Lanta. L'émission donne à voir ce que sont capables d'accomplir des hommes et des femmes victimes de leur soif d'argent et de prestige : tromperie, trahison, bassesse... Une corrélation négative s'instaure entre éthique des candidats et chances de survie !

Il y a une semaine, Freddy, pourtant déclaré quelques minutes auparavant comme étant le meilleur, le plus valeureux et le plus méritant des candidats, était éliminé.
Hier soir, c'était au tour de Louis-Laurent, autre vaillant candidat de chuter. Pour atteindre cet objectif, le clan de Patrick n'hésitait pas une seule seconde à pratiquer une superbe manipulation de Raphaëlle, leur alliée, qui n'a pu découvrir que bien trop tardivement qu'elle avait contracté avec le diable.

Spectateur irrégulier, parent d'enfants fidèles de Koh-Lanta, regrettant la tournure qu'a pris l'émission au fil des saisons, j'ai tenté quelques instants d'identifier la source du problème. Une règle simple m'est apparue que je viens de soumettre à Denis Brogniart :

"Cher Denis,

M'intéressant à Koh Lanta sous l'angle du Leadership, mon dada, je souhaite vous faire part de mes réflexions et suggestions.

Quel est l'esprit de Koh Lanta ?

Quelle est la finalité, le message que doit incarner l'émission, au-delà de sa rentabilité économique ?
Toucher le coeur de 8 millions de spectateurs par soirée donne à réfléchir à l'impact de Koh Lanta en priorité sur les jeunes en formation, sur leur idéal, puis sur les moins jeunes également.

Est-ce de prendre sur le vif la médiocrité humaine, dont je crois que nous avons déjà suffisamment d'illustrations ?
Est-ce de montrer que des gens ordinaires peuvent devenir des héros, lorsqu'on leur en donne l'occasion ?

Je suis certain que votre coeur penche nettement du côté héroïque, vu les efforts que vous faites pour orienter les votes des candidats dans les séances de débriefing avant-vote, tentant alors de conte-carrer les stratégies préétablies, qui sont le plus souvent le fait de faibles cherchant à sécuriser leur avenir en organisant l'élimination des plus valeureux candidats, jugés "trop dangereux".

Alors, pour que Koh Lanta retrouve sa pleine dimension héroïque, perdue au fil des saisons, je suggère d'ajouter à la prochaine saison une règle simple :

Il est interdit aux participants de discuter entre eux du vote d'élimination.
Toute infraction à la règle (faire part de ses hésitations, donner son intention de vote, entente entre candidats...) est éliminatoire.

Qu'observerions-nous alors ?
Un recentrage sur la valeur des candidats. Valeur sportive, physique et mentale, valeur humaine, empathie, respect, courage, et valeur adaptative face aux situations de "survie".
Le premier impact observable serait sur le comportement des candidats, qui focaliseraient leur énergie vers ces buts, le second sur le processus de sélection menant à la finale et à la victoire.
Un nouveau Koh Lanta, poussant les candidats vers le meilleur d'eux-mêmes, verrait le jour, pour le plus grand plaisir des petits et des grands.

Avec mes plus sincères encouragements,

Bien cordialement

Olivier Piazza"

Quel sera le sort de cet email me direz-vous ?
Cathartique bien évidemment, j'en ressens déjà les bénéfices et le soulagement ;-)

Posté par selfway le octobre 10, 2009 à 11:11 PM | Koh Lanta : Lettre ouverte à Denis Brogniart dans Leadership | Commentaires (3) | TrackBack

Hommage à Obama, Prix Nobel de la Paix !

Selon les termes de Shimon Peres, Barack Obama, nouveau prix Nobel de la Paix, apporte un "nouvel espoir à l'humanité". Il souligne également la prouesse réalisée par Obama : "Très peu de leaders sont parvenus à changer l'état d'esprit du monde en si peu de temps et avec un tel impact".

En parcourant les articles et les commentaires des internautes, difficile de ne pas tomber sur ceux qui s'étonnent de ce prix, estimant qu'Obama n'a pas encore accompli grand chose pour la paix...
Jugeons plutôt :

- le 22 janvier, Obama s'engage à fermer Guantanamo, zone de non-droit, où sont incarcérés des prisonniers soupçonnés, mais non jugés, d'être des terroristes

- le 27 février, Obama annonce son plan de retrait des forces armées américaines présentes en Irak, alors 142.000 soldats. Le plan prévoit le retrait des troupes de combat en aout 2010, et fin 2011 pour le reste des contingents.

- le 20 mars, Obama adresse ses voeux au peuple iranien, en vidéo, pour la nouvelle année.

- le 4 juin, discours de réconciliation avec le monde musulman, au Caire
"Je suis venu ici au Caire pour rechercher un nouveau départ entre les Etats-Unis et les musulmans à travers le monde, basé sur un intérêt commun et un respect mutuel, basé sur le fait avéré que l'Amérique et l'islam ne sont pas exclusifs l'un de l'autre et n'ont pas besoin d'être concurrence."

- le 6 juillet, accord avec la Russie sur désarmement nucléaire bilatéral, mais un point préoccupe toujours la Russie : le bouclier anti-missile qui doit être déployé par les américains en Europe

- le 17 septembre, décision d'interrompre le projet de bouclier anti-missiles (dix intercepteurs de missiles en Pologne et un système de radars en République tchèque, projet de l'administration républicaine)

- le 22 septembre, pousse la reprise des négociations sur le conflit israélo-palestinien, en organisant la rencontre de Mahmoud Abbas et de Benyamin Nétanyahou. Même si son appel peine à être entendu par Nétanyahou, Obama milite pour le gel des colonisations israéliennes

- lors du sommet de l'ONU, le 24 septembre, Obama négocie avec son homologue chinois Hu Jintao, pour une position concertée, sous l'égide de l'ONU, contre les risques nucléaires iraniens et coréens. Il prononce ensuite son discours de mise en garde à ces deux nations :

"Parce qu'est venu le moment pour le monde de prendre une nouvelle direction, nous devons ouvrir une nouvelle ère de coopération multilatérale, basée sur un intérêt et un respect mutuels», a-t-il dit devant plus de 120 chefs d'État et de gouvernement.

"Dans leurs actions jusqu'à présent, les gouvernements de Corée du Nord et d'Iran menacent de nous entraîner sur une pente dangereuse». «Les nations qui refusent d'assumer leurs obligations devront en assumer les conséquences» et «si les gouvernements d'Iran et de Corée du Nord choisissent d'ignorer les règles internationales, si ces pays mettent la recherche d'armes nucléaires avant la stabilité régionale et la sécurité, s'ils ignorent les dangers d'une course aux armements nucléaires en Asie de l'est et au Moyen-Orient, alors ils devront rendre des comptes."

- le 25 septembre, lors du sommet du G20 de Pittsburg, Obama favorise un plus grand multi-latéralisme, en augmentant le poids du vote des pays émergents dans le FMI, ainsi qu'en encourageant la bascule du G8 vers un G20 institutionnalisé pour gérer toutes les questions économiques.

- enfin, et c'est le motif de l'irritation de certains à l'annonce de ce Prix Nobel de la paix attribué à Obama, il doit gérer la tension afghane et envisager sérieusement l'envoi de renforts pour pacifier une zone des plus explosives.

Paradoxalement, c'est peut-être sur ce dernier point que l'on mesure le mieux l'effort colossal déjà accompli. Rechercher la paix n'est pas un exercice facile, ce n'est pas une démission de ses responsabilités, comme le serait un simple retrait de tout engagement militaire international, c'est un acte de courage, tout comme le sont ses nombreuses prises de position audacieuses de ses 9 premiers mois de présidence.

Posté par selfway le octobre 10, 2009 à 01:02 AM | Hommage à Obama, Prix Nobel de la Paix ! dans Barack Obama, Leadership | Commentaires (4) | TrackBack

Koh-Lanta : une fenêtre sur la question du Leadership

Quand on a des enfants, une TV... difficile de ne pas tomber sur Koh-Lanta !
Et finalement, pour qui s'intéresse à la dynamique humaine des groupes et au Leadership en particulier, c'est une pépite ;-)

Cette année est marquée par l'opposition de deux "leaders" de styles radicalement différents.

D'un côté, Freddy, l'organisateur, le bourreau de travail. Directif, il dit ce qu'il faut faire et pense que son équipe ne réussirait pas sans ses précieux conseils. A son passage de l'équipe rouge à l'équipe jaune, il a pris les choses en main et leur a montré ce qu'il fallait faire.
Interrogés, ses anciens co-équipiers rouges parlent de lui comme d'un régisseur, d'un robot, de quelqu'un d'inhumain.
Freddy incarne la suffisance, le sentiment de supériorité et ça... rares sont ceux qui l'apprécient, en dépit des compétences évidentes dont il fait preuve, que ce soit par sa force physique, son talent de bâtisseur et de chasseur/pécheur.

De l'autre, Louis-Laurent, le sympa, sportif également. Il ne sait pas pécher, construire des abris... mais il respecte les autres et se positionne en égal ou en grand frère, mi-adulte, mi-enfant, toujours bienveillant.
Un des ses nouveaux coéquipiers dit : "En cas de coup dur, je préfère avoir quelqu'un qui me comprend et me tend la main, à quelqu'un qui me dit ce qu'il faut faire"

Revenons maintenant au Leader : quelqu'un que l'on a envie de suivre.
Du côté de Louis-Laurent, le ciment prend, l'équipe se resserre, l'émulation porte... et l'équipe gagne les deux épreuves de l'émission du 25 septembre.
Du côté de Freddy, ce sont défaites, rivalités, haines et abandon...

On ne peut rêver plus vivante illustration des scénarios de vie de l'analyse transactionnelle, dont je rappelle le schéma ci-dessous.

Analyse transactionnelle

Et vous, en entreprise, vous croisez plus de managers-Freddy ou de managers-Louis-Laurent ?

Posté par selfway le septembre 29, 2009 à 08:00 AM | Koh-Lanta : une fenêtre sur la question du Leadership dans Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Dans les coulisses de TED

J'ai déjà eu de nombreuses occasions de dire toute l'admiration que j'ai pour TED, une plateforme de diffusions des idées hors du commun, en relayant en particulier certaines des conférences qui m'ont le plus inspiré. Alors, je ne pouvais que saisir l'opportunité d'écouter ce soir la conférence de Bruno Giussani, Directeur Europe de TED, dans le cadre des Rencontres avec des hommes remarquables.

A la base de TED se trouve l'idée qu'écouter une personne remarquable pendant quelques minutes peut changer votre vision du monde à tout jamais. Mais l'idée n'est pas tout. Leur format de transmission et leur mise en scène sont essentielles.
Tout d'abord, l'orateur peut exposer et développer son argumentaire, sans être interrompu, pendant 18 minutes. C'est le choix délibéré de prendre le contre-pied des formats télévisuels, toujours plus courts, toujours plus hachés de questions. Une attention importante est portée à la qualité de l'histoire, aux slides (rarissimes), aux images ou séquences vidéos projetées, aux démonstrations. La préparation est minutieuse pour donner toutes les chances a l'orateur de donner un speech de grande qualité. Bruno Giussani insiste sur le fait que l'audience présente dans la salle est bienveillante. Elle soutient l'orateur et souhaite le voir réussir. Parfois se produisent des TED Moments, des instants qui marquent particulièrement les esprits, comme par exemple le désormais célèbre lâcher de moustiques de Bill Gates .
Concernant la qualité des vidéos, il faut savoir que chaque conférence TED est filmée par 7 caméras, ce qui permet de varier les angles de vues, de donner du dynamisme et réussir à retraduire au mieux les émotions ressenties dans la salle. La post-production est elle-aussi de haute qualité.

Ce qui est remarquable enfin, c'est l'esprit de confiance et de partage qui caractérise TED.
Songez aux traductions qui sont laissées entièrement aux mains des TEDizens passionnés et bénévoles, avec relectures croisées néanmoins. En quelques mois, des conférences ont été traduites dans plus de 50 langues. Pensez également à TEDx, la possibilité pour n'importe qui dans le monde d'organiser son événement TED, où qu'il soit, en utilisant la marque TED et en respectant les consignes rassemblées dans un toolkit. Initiées en février 2009, près de 1.000 TEDx devraient voir le jour en 2010 !

Un tel phénomène me fait réellement penser qu'internet a ouvert une nouvelle ère de partage. Souvenez-vous des débuts de l'internet et son utopie de la gratuité... qui était en fait une prophétie, auto-réalisatrice.

Posté par selfway le septembre 10, 2009 à 11:12 PM | Dans les coulisses de TED dans Leadership | Commentaires (3) | TrackBack

Mobiliser les hommes en temps de crise

Au cours de l'été, McKinsey a mené une étude auprès de 1.653 dirigeants du monde entier pour évaluer leur clefs du leadership en temps de crise. L'étude a identifié 3 classes de dirigeants : ceux qui sont très satisfaits de leur gestion de la crise, ceux qui le sont relativement, ceux qui ne le sont pas du tout et compare les réponses aux différentes questions en fonction de ces trois classes.

Parmi les nombreux sujets abordés, deux ont retenu particulièrement mon attention.

- Les dirigeants qui sont très satisfaits de leur performance consacrent plus de temps à mobiliser leurs collaborateurs, mais les deux premières mesures citées dans ce cadre (plus parler de l'entreprise, de ses valeurs et de sa direction et informer les collaborateurs des performances financières de l'entreprise) ne sont pas jugées les plus efficaces.

- Les dirigeants étaient interrogés sur les aptitudes et compétences qui les ont le mieux préparé à faire face à cette crise. Tous, indépendamment de leur réussite, répondent la gestion de l'incertitude et le réalisme dans l'analyse de la situation. En revanche, seuls les plus performants citent massivement la qualité des relations humaines, avec leurs collaborateurs, leurs partenaires... et l'aptitude à inspirer. Deux leviers que l'on imagine mieux maîtrisés par les plus performants. La poule et l'oeuf.

Ces deux résultats soulignent au moins une évidence. Les dirigeants ont du mal à se souvenir que ce ne sont pas les chiffres ou les faits qui motivent les collaborateurs mais les aventures humaines.
Parlez de vous, d'eux, de qui vous voulez, mais tant que vous vous adressez à des humains, parlez d'aventures humaines, pas d'une personne morale (qui ne l'est que trop rarement d'ailleurs...).
Depuis la nuit des temps, toutes les épopées, tous les contes racontent des histoires d'hommes et de femmes qui bravent des épreuves insurmontables, physiquement parfois, psychologiquement le plus souvent. Les combats, les héros sont archétypiques. Leur forme reste identique au cours du temps et à travers les cultures.

Cette évidence a donné naissance au storytelling, la reprise par le monde de la politique et de l'entreprise de ce principe essentiel de la narration : développer son message en prenant appui sur des aventures humaines archétypiques... et non sur des données financières.

C'est ce que, chez Togeth'art, nous mettons en oeuvre dans nos programmes de team building. Permettre aux collaborateurs de raconter leur aventure collective, par exemple grâce à la bande dessinée, leur apporte le recul sur leurs actes, autant que le sentiment de s'inscrire dans la continuité des grandes aventures humaines.

Posté par selfway le août 28, 2009 à 10:26 AM | Mobiliser les hommes en temps de crise dans Leadership, Mobilisation | Commentaires (0) | TrackBack

Les leaders de l'innovation

Jean-Philippe Deschamps, Pr de Technology et Innovation Management à l'IMD de Lausanne, intervenait ce matin dans le cadre de la journée organisée par PDMA France. Bravo aux organisateurs pour la qualité des interventions et des échanges !
Avec plus de 30 années passées à conseiller des entreprises dans les domaines de l'innovation (3M, Philips, Medtronics, Nestlé, Logitech...) et 12 années en tant qu'enseignant dans ce domaine, Jean-Philippe Deschamps a ce que l'on peut appeler une superbe hauteur de vue.

IMG_1120

Pour lui, la culture d'innovation de l'entreprise commence avant tout par son leader. Il nous a alors dressé le portrait d'un leader de l'innovation, en 6 traits :

1. Un mélange d'émotion et de réalisme
Une belle combinaison de cerveau droit (pour générer de nouvelles idées) et gauche (pour les mettre à exécution) dans la même personne.

2. Apprend de ses erreurs
Aux U.S. les venture capitalists financent de préférence ceux qui ont déjà échoué. Au moins, ils ont fait leurs erreurs sur l'argent des autres...
Ces leaders sont capables d'aider leurs équipes à positiver les échecs pour en tirer les leçons.

"Pourquoi faire deux fois la même erreur alors qu'il existe tant d'erreurs parmi lesquelles choisir"
Oscar Wilde

3. Le courage d'arrêter
Le discernement pour évaluer le moment où il faut s'arrêter... sans que ne soit négligée la persévérance de poursuivre contre vents et marées pour défendre ses convictions et ses rêves.

4. Capacité à composer et guider des équipes de virtuoses
Mais attention ! Des équipes de virtuoses en innovation ne se managent pas par le consensus mou. Au contraire, il faut instaurer une culture de "High Respect / High Conflict".
De la confrontation saine des idées nait la richesse des points de vue.

5. Ouverture aux idées et technologies externes
C'est par exemple une nécessité dans la Pharma où 50% des nouveaux produits des grands laboratoires proviennent des partenaires R&D

6. Passion pour la mission et pour l'innovation
Il suffit de penser à Steve Jobs. Jean-Philippe Deschamps cite également l'exemple de Camillo Pagano, ex-Chief Marketing Officer de Nestlé, à qui l'on doit Nespresso.
Le succès est aujourd'hui phénoménal, mais il faut savoir qu'il s'est battu pendant 18 années pour réussir à faire passer son innovation, à la rendre possible et à convaincre le boss de le suivre.

La conférence a également traité de l'alignement nécessaire entre stratégie d'innovation et profil de leader.
Pour faire très court :
- Pour une stratégie d'amélioration continue des produits, le profil adapté est celui d'un Coach, au sens entraîneur sportif, qui challenge, motive
- Pour une stratégie de nouveau produit ou service, il faut plus un Mentor, qui protège le noyau créatif des agressions externes, donne confiance et fait profiter de son expérience
- Pour une stratégie de nouveau modèle économique, un Architecte est recommandé, concepteur mais également organisateur, planificateur
- Pour une stratégie de nouvelle solution intégrée (avec partenaires extérieurs), c'est un Chef d'orchestre qui interprète les différents besoins, coordonne les diverses compétences et maintien le niveau d'exigence élevé

Bien évidemment, ces profils sont schématiques et JP Deschamps insiste sur le fait qu'il s'agit d'un continuum.

Le détail de son approche éclairée est disponible dans son livre : "Innovation Leaders"

Posté par selfway le juin 18, 2009 à 12:13 AM | Les leaders de l'innovation dans Créativité, Innovation, Leadership | Commentaires (1) | TrackBack

Apprendre à dire "j'ai eu tort"

"Apprendre à dire non" est depuis longtemps un grand classique des programmes de formation. C'est une des conditions clefs pour réussir à mieux gérer son temps, afin de retrouver le contrôle de la charge de travail entrante. C'est aussi un exercice d'assertivité incontournable pour les managers, qui doivent réussir à cadrer ou recadrer lorsque nécessaire.

On aurait pu imaginer que la suite serait logiquement "Apprendre à dire oui", mais il n'en est rien. Le oui attendra quelques années.
Pour l'heure, il est grand temps d'apprendre à dire "j'ai eu tort".
Avouez que ces mots sont rares dans la bouche des managers et des leaders et pourtant aucun processus de transformation n'est possible tant que l'on reste dans le déni.

Prenons l'actualité récente, avec le duel Bayrou/Cohn-Bendit. François Bayrou vient aujourd'hui de reconnaître son erreur. Facile, les résultats de vote ont été suffisamment explicites. Il a donc admis avoir manqué de maîtrise personnelle, se comparant au passage à Zidane... promis, nous parlerons de la modestie, une autre fois. Donc, une simple erreur sur la forme.
En revanche, M. Bayrou n'a en rien admis sa faute sur le fond, enfonçant le clou de ses principes qu'il ne cessera de défendre car c'est une question d'éthique personnelle...
Rien, non plus, sur la responsabilité qu'il porte vis-à-vis de l'ensemble des représentants du Modem dont certains ont pourtant eu les ailes européennes coupées par l'envolée fielleuse de Bayrou.
Je ne vous parle même pas de démission. Ce vocable n'a pas franchi les frontières de notre pays, bien que courant en Europe.
Il en est de même pour les sirènes du PS, dont le chant a cessé de charmer les électeurs. Ont-elles un seul instant envisagé de céder leur place ?

Mais revenons-en à nos moutons. L'incapacité à dire "j'ai eu tord" est également diagnostiquée comme une carence lourde des patrons américains. C'est en tout cas le constat de Rosabeth Moss Kanter qui enseigne le leadership à la prestigieuse Harvard Business School.
Elle cite sur son blog des exemples de ceux qui n'y arrivent pas assez : Alan Greenspan, Bill Clinton, le CEO de Samsung...
Et des exemples de ceux qui y sont arrivés : Kim Kilts, ex-patron de Gilette, Maurice Levy, patron de Publicis, lorsqu'il avait échoué dans son alliance avec True North aux USA.

Pourtant, sans lucidité sur ses erreurs, aucune possibilité de les corriger, de modifier ses plans, de restaurer la confiance et d'inspirer un nouvel élan.

Posté par selfway le juin 10, 2009 à 12:48 PM | Apprendre à dire "j'ai eu tort" dans Développement personnel, Leadership | Commentaires (1) | TrackBack

Les 10 tares des mauvais Leaders

Dans un article de la Harvard Business Review, Jack Zenger et Joseph Folkman publient les résultats de l'étude des évaluations 360° de plus de 11.000 dirigeants et en particulier des 10% jugés les moins performants.
Le classement présente de manière décroissante les écarts les plus importants observés entre les leaders qui réussissent et ceux qui échouent :

1. Manque d'énergie et d'enthousiasme
Ils voient les initiatives comme un fardeau, sont rarement volontaires et redoutent d'être débordés. Ils tendent à aspirer l'énergie des autres.

2. Acceptent leur médiocre performance
Ils surestiment la difficulté que représente l'atteinte des objectifs, voire réduise son challenge, de telle sorte qu'ils peuvent jubiler quand ils l'atteignent

3. Manque d'une vision claire et de direction
Ils se focalisent sur l'exécution

4. Ont un jugement altéré
Ils prennent des décisions que leurs collègues et subordonnés ne considèrent pas comme n'étant pas dans l'intérêt de l'entreprise

5. Ne collaborent pas
Ils évitent leurs pairs, agissent indépendamment, considèrent les autres leaders comme des concurrents. En conséquence, ils ne bénéficient pas des idées de collègues compétents

6. Ne font pas ce qu'ils disent
Ils définissent des règles de comportements ou des attentes de performance et les violent. Ils sont perçus comme manquant d'intégrité

7. Résistent aux nouvelles idées
Ils rejettent les suggestions de collègues ou subordonnés. Les bonnes idées ne sont pas mises en place et l'organisation végète.

8. N'apprennent pas de leurs erreurs
Ils ne font pas forcément plus d'erreurs que les autres mais échouent dans leur utilisation comme source d'amélioration. Ils cachent leurs erreurs ou ruminent à leurs sujets à la place.

9. Manque de compétences interpersonnelles
Ils pechent pas excès et par défaut. Ils sont à la fois abrasifs, voire harceleurs, et inexistants, indisponibles et rechignent à féliciter les autres

10. Ne développent pas les autres
Ils se concentrent sur eux-mêmes au lieu de développer les subordonnés, provoquant leur désengagement individuel puis collectif.

Chaque mauvais leader a au moins une de ses tares, voire plusieurs.
En avez-vous déjà croisés... ?

Posté par selfway le juin 7, 2009 à 11:32 PM | Les 10 tares des mauvais Leaders dans Leadership | Commentaires (1) | TrackBack

Leçons de coaching sportif

Jeudi soir se tenait, dans le superbe auditorium de la Fédération Française de Football, une conférence organisée conjointement par l'ANDRH et l'Association des anciens HEC : Manager dans la tempête et préparer l'avenir, en prenant modèle sur le monde du sport.

Onesta
Les orateurs étaient, de gauche à droite sur la photo : Claude Onesta, coach et sélectionneur de l'équipe de France de Hand-Ball, le plus gros palmarès du sport collectif (Champion du monde, Olympique et d'Europe), Jacques Barthélémy, avocat spécialiste du sport, Alain Cayzac, co-fondateur d'EuroRSCG et ex-Président du PSG, Yves Le Bihan, consultant, Marc Lièvremont, coach et sélectionneur du XV de France, Philippe Bobin, ancien champion de Décathlon et Directeur du Développement des Ressources Humaines de Rhodia.

J'ai pris quelques notes et vous livre ici les interventions qui ont retenu mon attention :
- Chez Rhodia qui traversait une période difficile il y a quelques années, le déblocage de l'intelligence collective a opéré lorsque la compétence "Coopération" a été mise en avant, encouragée, évaluée, qu'elle est devenue un pilier de la culture de l'entreprise.
- "La performance est d'abord individuelle. Le collectif n'a jamais sauvé les défaillances individuelles. C'est d'abord parce qu'on est performant individuellement qu'on réussit collectivement. Le groupe noie les responsabilités" - Claude Onesta
- Un coach doit aimer ses joueurs, mais ne doit pas vouloir se faire aimer, ont affirmé en coeur Marc Lièvremont et Claude Onesta. Certaines décisions impopulaires doivent être prises, comme par exemple le fait de ne pas retenir un joueur sur la feuille de match ou de dire franchement ce qui doit l'être.
- La confiance en soi est clef pour la performance individuelle. Philippe Bobin raconte deux anecdotes du monde de l'athlétisme. Jean Galfione, au tournoi de Paris en 1998, alors qu'il était en excellente forme physique, ne réussit à passer que 5,50m au saut à la perche. Il va voir son entraîneur Maurice Houvion et lui dit qu'il ne sait plus s'il doit continuer la perche. Houvion lui dit simplement de prendre une feuille de papier, de tirer un trait au milieu et de placer d'un côté tout ce qui est positif pour lui dans la pratique du saut à la perche et de l'autre ce qui est négatif. Le lendemain, l'exercice accompli, Galfione voit Houvion. La colonne positive dépasse largement la négative. Il décide de continuer. Houvion lui propose alors de participer au tournoi d'Annecy qui a lieu 3 jours plus tard. Galfione accepte, y participe et réalise 5,98m, qui est toujours la meilleure performance française.
Même bonhomme, même forme physique, mental différent. Galfione avait retrouvé son "esprit de conquête".
L'autre anecdote concerne Marie-Jo Perec aux J.O d'Atlanta. Elle a déjà remporté le 400m et participe au 200m. La veille de la finale, Marie-Jo doute. Elle voit son coach et lui dit que ça ne sert à rien de participer à cette finale, qu'il y a au moins 5 coureuses qui vont plus vite sur 100m. Elle souhaite lâcher l'éponge. Son coach lui dit simplement qu'effectivement, à la sortie du 100, elle sera certainement 5ème mais que les autres seront épuisées alors que Marie-Jo pourra tenir la distance. Le lendemain, Marie-Jo est bien 5ème dans le virage. Elle se souvient alors des mots de son coach et gagne la finale. Un doublé historique.
- Pour diriger les joueurs, l'empathie est essentielle, selon Claude Onesta. "Chaque joueur est un émetteur. Plus je suis réceptif aux signaux, plus je peux anticiper et être en avance sur les événements"
L'entraîneur est toujours à contre-courant. En cas de défaite, il doit avoir l'énergie de remonter le moral des joueurs, pensant déjà au prochain match. En cas de victoire, il doit maintenir la tension et l'agressivité des joueurs.
- "Dans un match, il arrive un moment où l'irrationnel est la seule solution", pour Claude Onesta. C'est ce que peut apporter un joueur de génie. Il faut alors accepter tous ses éclats de génie, aussi bien ceux qui peuvent faire gagner que ceux qui peuvent faire perdre. "L'entraîneur qui veut tout contrôler, tour maîtriser ne saura pas prendre de risques"
- Je finis par ces quelques mots de Claude Onesta, toujours aussi brillant : "Dans les entreprises, vous cherchez la dynamique collective alors que tous les critères d'évaluation sont individuels. Celui qui créé du lien a un rôle clef. Si je faisais l'évaluation de mes joueurs au but marqué, il n'y aurait plus un seule passe... et plus de but marqués !"

Posté par selfway le juin 1, 2009 à 11:02 PM | Leçons de coaching sportif dans Dynamique humaine, Leadership, Mobilisation, Sports | Commentaires (2) | TrackBack

Leçon de Leadership : Les 100 jours d'Obama

Obama_Barack et Michele 

Les media du monde entier se penchent sur le bilan des 100 premiers jours d'Obama. C'est la période usuellement reconnue comme significative et prédictive, par projection, de ce que sera le règne d'un dirigeant. On considère aussi que pendant cette période, l'élu bénéficie d'une sorte d'état de grâce qui le place au-delà des contingences immédiates.
Obama n'a pu s'offrir ce luxe. Il a du affronter la réalité en face : la crise bancaire et immobilière, la plongée de la bourse, les faillites des ménages, les quasi-banqueroutes dans l'automobile.
Au final, une contraction économique de la plus grande ampleur depuis la Grande Dépression.
Est-ce tout ?

Ce serait oublier les guerres en Afghanistan et en Irak, où il s'est engagé à retirer les troupes américaines de combat avant août 2010, les tensions avec Cuba, le Venezuela, la Russie ou l'Iran, avec qui il a su relancer le dialogue, sans oublier la nouvelle crise sanitaire de grippe porcine, le plan d'action en faveur des énergies renouvelables ou de l'éducation...

Ces 100 premiers jours sont donc certainement les plus complexes, depuis Franklin Delano Roosevelt, qu'un président américain ait eu à gérer.
Alors, quelles qualités Obama a-t-il mobilisées pour relever ce défi titanesque ?

1. L'éthique
Obama s'est employé à rapidement mettre en oeuvre les premiers actes confirmant qu'il tiendrait les engagements pris lors de sa campagne.

Pour sa cérémonie d'inauguration financée par les sponsors privés, il limite la contribution à 50.000 $ maximum, interdit le soutien des lobbyistes ou de syndicats et publie la liste des donateurs
Le 21 janvier, lendemain de sa prise de fonction, il gèle les salaires de son administration, rétablit le libre accès aux archives présidentielles et instaure le Freedom of Information Act pour la transparence de son administration. Il signe également un train de mesures encadrant le lobbying à Washington
Le 22, il annonce la fermeture de Guantanamo et fait interdire la torture dont Bush avait legitimé l'utilisation.
Par ces actes symboliques et néanmoins essentiels, Obama marque une rupture sur le plan de l'éthique personnelle des dirigeants.

2. L'ouverture
Après des mois de lutte acharnée contre sa rivale Hillary Clinton, Obama lui propose de rejoindre sa campagne, puis son administration.
De même, il garde Robert Gates à la Défense, pour bénéficier de son expertise sur les questions irakiennes et afghanes. Obama ne cache pas son admiration pour Abraham Lincoln et son fameux Team of Rivals. Lincoln qui avait réussi l'incroyable pari de devancer des candidats plus expérimentés que lui, leur offrit de le rejoindre dans son gouvernement.
Obama montre qu'il souhaite faire avancer la paix dans le monde par la voie de la négociation. En témoignent ses réconciliations avec Cuba ou le Venezuela et la reprise de discussions avec la Russie. Loin de la vision hégémonique de Bush, Obama restaure une vision multipolaire du monde.

3. L'énergie
Pour donner une forte impulsion à son mandat et surtout à l'économie américaine, il faut agir vite et avec énergie.
Obama et son équipe ont su se préparer pendant les 75 jours qui précédaient l'inauguration. Le temps d'étudier, de réfléchir, de prendre des avis, d'évaluer les différents scénarios...  avant de prendre les commandes opérationnelles et de foncer dans l'action. Ce modèle est à retenir pour la nomination des dirigeants qui, trop souvent, doivent consommer une part substantielle de leurs 100 premiers jours pour comprendre la situation dont ils héritent.
Dès sa prise de fonction, Obama a su impulser une dynamique exceptionnelle. De nombreux adversaires lui ont reproché de vouloir trop embrasser... et mal étreindre. Les faits n'ont pas joué en leur faveur.

4. La créativité
Sa campagne avait déjà brillé par une remarquable combinaison des outils web 2.0 et de son savoir faire d'organisateur de communautés. Le web au service du terrain. Obama utilise Facebook, YouTube, Twitter sans la moindre hésitation et range au placard l'image conventionnelle du Président "vieux notable hasbeen".
Aucune barrière mentale entre le président et les jeunes générations. Pour contrer les assauts des paparazzi, Obama rend public l'album photo de sa vie présidentielle sur Flickr.
Face à des contextes et des situations sans précédents, la créativité d'Obama sera l'une de ses armes les plus efficaces. Il n'aura nul besoin de chercher à se rassurer par de vieux schémas bien établis... qui n'auraient eu aucune chance de succès.

Pour approfondir, de nombreuses ressources sont disponibles en ligne :

Newsweek : Un point de vue sur les raisons de son succès
Nouvel Obs : Rapide synthèse

New York Times
Slide show : Quelques illustrations de ces 100 jours, parfois anecdotiques
Then and now : Des chiffres avant/après qui montrent qui finalement ne disent pas grand chose de l'action d'Obama. En revanche, ils montrent clairement l'ampleur du séisme économique actuel (le chomage passe de 11 millions à 13 en seulement 4 mois !)
Timeline : Pour revenir plus arrière sur sa biographie, cette ligne du temps et ces ressources sont très utiles :

Le Monde : Très belle synthèse sur les engagements pris en campagne et leur suivi

Posté par selfway le avril 30, 2009 à 12:32 AM | Leçon de Leadership : Les 100 jours d'Obama dans Barack Obama, Leadership, Politique | Commentaires (0) | TrackBack

Petits arrangements entre amis

La crise a révélé plus que jamais certains comportements déviants de dirigeants de grandes entreprises, c'est l'un de ses bénéfices les plus évidents.
Ce n'est pas qu'ils soient nouveaux, loin de là.
Ce qui a certainement le plus choqué, c'est leur déconnexion totale de la réalité, y compris de celle-même de leur entreprise qu'ils sont sensés sauver des eaux. Qu'elle est loin la métaphore du commandant quittant le dernier son navire... Si ces dirigeants étaient à la place du commandant célèbre pour son atterrissage sur l'Hudson River, leur réflexe serait de sauter en parachute doré, abandonnant les passagers vers leur triste sort !
Ethique, où es-tu ?

Dan Ariely, professeur de "Comportements économiques" à Duke University et au M.I.T. s'est intéressé à cette question depuis l'affaire Enron. Il a tenté de comprendre les différents facteurs qui influent sur la tricherie. Dans cette vidéo de TED, il raconte quelques unes de ces expériences.

Ses observations sont instructives :
- beaucoup de personnes trichent, mais pour de petits montants, même lorsque l'opportunité leur est donnée de tricher plus massivement. En limitant le montant du délit, ces personnes arrivent à garder intacte leur estime de soi et peuvent continuer à se regarder sereinement dans le miroir.
- si les règles morales sont rappelées, la tricherie diminue voire disparait. Qui ose affronter la Bible en face ? Du moins, pas aux Etats-Unis !
- lorsqu'une distance est créée avec l'argent, en le remplaçant par un système symbolique comme sur les places de marché, alors la tricherie augmente.
- si l'un des membres d'un groupe triche, alors les autres membres du même groupe d'appartenance tricheront davantage tandis que les membres d'un autre groupe tricheront moins.

Reprenez tous ces éléments et revisitez l'impact du comportement des dirigeants sur le reste de l'entreprise...
Vous mesurez alors l'ampleur du déficit de leur Leadership.

Posté par selfway le avril 10, 2009 à 12:46 AM | Petits arrangements entre amis dans Dan Ariely, Dynamique humaine, Leadership | Commentaires (0) | TrackBack

Ethique et Leadership

Le scandale des bonus des dirigeants d'AIG sauvé de la faillite par le trésor américain provoque de vives réactions outre-atlantique. Pour une fois, le tableau est suffisamment clair et peu discutable. Ces dirigeants ont bel et bien des comportements de voyoux. C'est certainement ce qui exacerbe les prises de position du gouvernement, des journalistes et des leaders d'opinion qui réclament les 165 millions de dollars payés en bonus.

Ces dirigeants qui ont mené leur entreprise à la faillite ont touché des bonus considérables, payés non pas par les fruits de l'activité économique qu'ils auraient généré mais par le contribuable américain.
Tenir de telles positions qui défient à la fois le bon sens et l'opinion publique révèle à quel point le processus de sélection des leaders est dysfonctionnel. Sont placés aux commandes des entreprises des leaders qui se servent et non des leaders qui servent, des leaders victimes d'une hyperdilatation de l'égo. Quand l'intérêt personnel prime, il n'y a pas d'éthique possible.

Alors bien sûr, il faut réguler. Obama proposait en février un plafonnement de rémunération des dirigeants d'entreprises sauvées de la faillite à 500.000 euros. Eux qui étaient plus habitués à naviguer entre cinq et quinze millions de dollars...

"We don’t begrudge anybody for achieving success. And we believe that success should be rewarded. But what gets people upset — and rightfully so — are executives being rewarded for failure. Especially when those rewards are subsidized by U.S. taxpayers.”

Mais le débat ne s'arrête pas là tellement il est grotesque. Certains auteurs, comme le célèbre Howard Gardner, gourou de l'intelligence multiple et du leadership éthique, vont jusqu'à fixer les limites de la rémunération des dirigeants y compris en situation vertueuse et profitable.
"Je crois qu'aucun américain ne devrait être autorisé à gagner plus de 4 millions de dollars annuels de rémunération (100 fois le salaire moyen d'une famille)"

Gardner propose également, dans sa tribune sur le Leadership du Washington Post, de plafonner à 200 millions de dollars ce qu'une personne peut léguer à sa descendance. Le reste étant versé à des oeuvres de charité ou au trésor. "Ce serait un pas, certes petit mais significatif, vers une société plus juste."

Jack Welsh, ancien patron de General Electric et reconnu comme l'un des pères du management par la "shareholder value", est désormais très critique sur cette vision court-termiste :
"The idea that shareholder value is a strategy is insane.
It is the product of your combined efforts - from the management to the employees
".

Les bases d'une gouvernance plus responsable émergent... petit à petit, dans les discours pour l'instant.

Pourtant, il existe d'autres options de management de la valeur. Regardez cette vidéo de CNN sur un restaurateur américain. Il est passé à un modèle de paiement libre. C'est le consommateur qui fixe le prix et définit donc la valeur relative de ce qu'il a consommé par rapport à ses moyens. C'est l'application du modèle donationware déjà existant sur internet.

Posté par selfway le mars 18, 2009 à 11:11 PM | Ethique et Leadership dans Ethique, Leadership, Pouvoir | Commentaires (4) | TrackBack

L'authenticité, clef du bonheur

L'authenticité est un des paramètres prédictifs du bonheur. C'est la conclusion d'une étude menée par une équipe de chercheurs en psychologie positive. L'article complet "The Authentic Personality" est disponible sur le site de Alex Wood.

Les mesures effectuées sur l'Echelle d'Authenticité développée par les auteurs montre une corrélation entre l'authenticité et, d'une part, l'estime de soi et, d'autre part, le bien-être et le bonheur.

Pour chacune des douze phrases composant l'échelle, une note est attribuée, de 1 (ne me décrit pas du tout) à 7 (me décrit très bien)

  1. Je pense qu'il est préférable d'être soi-même plutôt que d'être populaire
  2. Je ne sais pas bien ce que je ressens à l'intérieur
  3. Je suis fortement influencé par les opinions des autres
  4. Je fais habituellement ce que l'on me dit de faire
  5. Je ressens toujours le besoin de faire ce que les autres attendent de moi
  6. Les autres m'influencent grandement
  7. Je me sens comme si je ne me connaissais pas très bien
  8. Je m'en tiens toujours à ce en quoi je crois
  9. Je suis sincère avec moi dans la plupart des situations
  10. Je me sens déconnecté de mon moi réel
  11. Je vis en accord avec mes valeurs et mes croyances
  12. Je me sens étranger à moi-même

Ce modèle d'évaluation de l'authenticité repose sur trois piliers :
- la conscience de soi, de ses états internes, émotionnel, sensoriel et cognitifs (questions 2, 7, 10, 12), la capacité à ressentir sa colère avant qu'elle n'explose, à identifier les signes de fatigue avant le burn out, à recevoir ses intuitions
- la congruence, c'est-à-dire l'adéquation entre les ressentis et les comportements (questions 1, 8, 9, 11) dont on connaît toute l'importance en communication interpersonnelle
- l'acceptation des influences extérieures, l'introjection des attentes et des désirs des autres (questions 3, 4, 5, 6)

Ce dernier facteur met en exergue le fait que l'authenticité est en danger permanent.
Comment être soi-même si l'on accepte sans contrôle les sollicitations de l'entourage ?
Il illustre l'importance du fameux "savoir dire non" et de l'assertivité, sans qui les frontières de l'Être sont du gruyère.

Posté par selfway le mars 5, 2009 à 12:28 AM | L'authenticité, clef du bonheur dans Bonheur, Développement personnel, Intelligence émotionnelle, Leadership, Test | Commentaires (0) | TrackBack

L'estime de soi dans la campagne d'Obama

Pendant l'automne 2007, Virgil Zeigler-Hill and Erin Myers ont demandé à 209 étudiants d'évaluer le niveau d'estime de soi de huit candidats démocrates potentiels, incluant Hillary Clinton and Barack Obama, et de dix candidats républicains, dont John McCain, et d'indiquer ensuite leurs intentions de votes.
Dans une deuxième étude impliquant 293 étudiants, le processus différait légèrement. Une note "bidon" d'estime de soi des candidats était donnée aux étudiants.
Dans les deux cas, les électeurs potentiels favorisaient les candidats ayant la meilleur estime de soi... à une exception cependant. Le principe ne s'applique qu'aux hommes. Les chercheurs concluent qu'une femme ayant une forte estime de soi peut être aujourd'hui perçue comme agressive ou dominante, tandis que si cette estime est trop faible, elle apparaît comme moins compétente !
On comprend la faible marge de manoeuvre des candidates à une élection majeure... qui devrait se résoudre avec le temps, pronostiquent les auteurs.

Il est intéressant de retenir ce lien entre estime de soi et compétence perçue, qui renvoie également à deux articles précédents :
- La gueule de l'emploi
- Le Leadership perçu n'est pas toujours réel

L'étude "Is high self-esteem a path to the White House? The implicit theory of self-esteem and the willingness to vote for presidential candidates" publiée en janvier 2009 dans Personality and Individual Differences

[ Via BPS]

Posté par selfway le mars 3, 2009 à 08:00 AM | L'estime de soi dans la campagne d'Obama dans Barack Obama, Leadership, Politique, Pouvoir | Commentaires (0) | TrackBack