Transformer la culture d'entreprise, avec Robert Richman

La semaine dernière, en ouverture du ScrumDay 2013, Robert Richman partageait son expertise de la culture d'entreprise avec une conférence intitulée "Culture Hacking", que l'on pourrait traduire en "Pirater la culture"*. 

Robert Richman se définit comme Culture Architect. Il fut Culture Strategist chez Zappos, l'entreprise dirigée par l'emblématique Tony Hsieh, auteur de Delivering Happiness, et créateur d'une culture d'entreprise tant étudiée et enviée dans le monde.


1. Quel impact la culture a-t-elle sur le fonctionnement d'un groupe ?

Robert partage le chemin personnel qui l'a conduit à identifier l'importance cruciale de la culture dans la formation et la vie des groupes. Comment certains groupes arrivent-ils à fonctionner de manière saine, productive, épanouissante pour leurs membres… sans hiérarchie ?

Première expérience signifiante : Burning Man. 50.000 personnes se réunissent pendant une semaine en plein désert pour vivre une expérience artistique unique. Richesse, créativité, don, stimulation… Chacun vient, propose ce qu'il veut et l'organise librement.
Qu'est-ce qui fait fonctionner cette culture ?

Une règle commune à tous ces participants : l'adhésion à dix principes traduits en actes compréhensibles et praticables.

Deuxième expérience fondatrice : Debtors Anonymous.
Ce groupe propose aux personnes chroniquement endettées, la même méthodologie de groupe de soutien et de parole que les Alcooliques Anonymes, avec entraide, partage, générosité.
Qu'est-ce qui fait que cette culture fonctionne ?
Douze principes fédérateurs incarnés par les participants.

Lorsqu'il découvre Zappos et son incroyable culture d'entreprise, Robert Richman se pose cette même question.
Qu'est-ce qui fait fonctionner cette culture ?
Dix valeurs essentielles incarnées chaque jour par tous les salariés. Véritable ADN de l'organisation, elles codent les comportements et décisions de tous.
"The values are running the company. More than the management."

Robert est alors recruté par Tony Hsieh pour lancer en intrapreneuriat une initiative : Zappos Insights dont la mission est de proposer expérience, conseil, formation et accompagnement aux entreprises qui souhaitent comprendre et intégrer la méthode originale Zappos.

Commence son apprentissage non seulement de la culture Zappos mais surtout de l'art de le transmettre pour permettre à ses clients de transformer leur propre culture.


2. Comment transformer votre culture ?

Robert Richman propose de la "hacker", trouver un point d'entrée dans le système, une zone de défaillance pour mieux la renverser de l'intérieur. "It takes a moment, not a year"

Hack #1 - Votre manière d'entrer dans une pièce a le pouvoir de changer la culture
La culture se sent dès que l'on entre dans une entreprise, elle se voit, s'entend, se ressent avant même le premier "comment ça va ?".
Quelle culture est ressentie par un visiteur qui entre dans votre entreprise ?

Hack #2 - Détruisez quelque chose
Il faut peut être une année pour construire un building et seulement quelques secondes pour le détruire entièrement.
Une entreprise peut par exemple décider de détruire ses codes vestimentaires et avoir un impact immédiat.
Que pouvez-vous instantanément détruire dans votre culture ?

Hack #3 - Une entreprise n'est pas un médicament
Ceux qui cherchent de l'énergie dans l'entreprise feraient mieux de commencer par en trouver dans leur vie personnelle, pour ensuite en apporter dans l'entreprise.
Qu'essayez-vous de trouver dans votre entreprise que vous ne trouvez pas chez vous ?

Hack #4 - La frustration vaut de l'or
Elle est porteuse d'énergie, de colère. Le pire ennemi c'est le désintérêt, l'apathie.
Que faites-vous de l'énergie de la frustration ?

Hack #5 - Utilisez des rituels énergétiques
Chaque matin, dans son équipe, Robert avait mis en place un rituel : Chacun partage une chose qui lui apporte de l'enthousiasme, à l'intérieur ou à l'extérieur de l'entreprise. En quelques minutes seulement, l'énergie qui s'en dégage se propage au sein de l'équipe.
Chaque Jeudi après-midi, à 15h, a lieu chez Zappos the 3 PM Thursday Dance Party. Quelques instants d'amusement et de plaisir collectif.
Quels rituels seraient praticables dans votre entreprise ?

Pour aller plus loin : le site de Robert Richman
Merci à l'équipe organisatrice du ScrumDay pour cette excellente programmation.

 

*Note  : Le terme "hack" a toutefois pris une coloration beaucoup plus ludique aux Etats-Unis que l'évocation de piratage laisse penser. Les hackathons par exemple se sont disséminés dans le secteur high tech, Ce sont des journées de sprint pour produire un service, une fonctionnalité en mode auto-organisé.

Posté par selfway le avril 16, 2013 à 11:03 PM | Transformer la culture d'entreprise, avec Robert Richman dans Management | Commentaires (1) | TrackBack

Une qualité trop utilisée est un défaut

Il y a quelques jours, sur France2, les deux candidats à la présidentielle étaient interviewés dans leur QG de campagne, à trois jours du débat. Laurent Delahousse demande à Hollande quelle est la "qualité première" de Sarkozy, à quoi il répond :

" Son énergie, elle est reconnue.
Après, vous savez, souvent les qualités sont des défauts.
L'énergie peut être aussi une agitation, un excès, un court-circuit.
"

Pour revoir l'interview, FranceTVInfo (ce passage est à 8mn30).

Cette intervention a retenu mon attention pour deux raisons.

Tout d'abord, j'ai été saisi par l'exemplarité de ce recadrage. Hollande colle à la pensée dominante et incontestable (Sarkozy a de l'énergie), pour mieux détourner ensuite l'interprétation du spectateur vers une autre grille de lecture qui sert beaucoup mieux ses propos (Sarkozy se laisse déborder par son énergie). Net et précis. A montrer en école de coaching :-)
Selon l'école de Palo Alto, "recadrer signifie modifier le contexte conceptuel et/ou émotionnel d'une situation, ou le point de vue selon lequel elle est vécue, en la plaçant dans un autre cadre, qui correspond aussi bien, ou même mieux, aux "faits" de cette situation concrète, dont le sens, par conséquent, change complètement." (Watzlawick, Weakland et Fisch, dans Changements : Paradoxes et psychothérapies).
En résumé, technique visant à modifier le décodage qui est fait d'une situation.

D'autre part, Hollande évoque clairement, par intuition ou connaissance, ce que les anglo-saxons nomment le concept de "overused skills".
Ce concept est omniprésent dans les travaux de Eichinger et Lombardo et par conséquent dans les outils d'évaluation et de développement du leadership (Architect Leadership par exemple) qu'ils ont créés au sein de leur entreprise, Lominger.
Il est également au coeur de l'article de Kaplan et Kaiser paru dans la Harvard Business Review : Stop Overdoing your strengths, que vous pourrez consulter ici.

Le point de départ de l'article est le postulat que le développement du leadership réussit mieux en valorisant et en amplifiant les qualités de la personne qu'en cherchant à tout prix à corriger des défaillances ou à combler des lacunes pour lesquelles la personne n'a aucune disposition. Le rapport coût/efficacité de cette dernière option est estimé moindre (notons au passage que dans notre culture française, nous avons une forte tendance à agir sur la correction des défauts plutôt que sur la valorisation des qualités de la personne).

Sans contredire les vertus de cette approche positive, les auteurs soulignent l'importance d'intégrer dans les mesures de la performance cette notion de compétence sur-utilisée qui provoque une baisse de performance ou de vitalité de l'équipe et produit chez le leader un déficit de sa polarité opposée. Les auteurs qualifient ce leadership d'asymétrique. Par exemple, une personne assertive pourra être appréciée pour son franc parler, sa capacité à influencer, à peser sur les échanges collectifs. Si elle pousse trop loin cette même qualité alors la même personne se verra reprocher son manque d'écoute, de flexibilité, d'ouverture aux idées des autres.

Retenons que de manière très concrète pour favoriser le développement du leadership, le votre et celui de vos collaborateurs, il sera intéressant dans les sessions d'évaluation et/ou de feedbacks de vous interroger sur les qualités qu'un collaborateur utilise trop pour les corréler aux qualités qu'elles masquent et qui font donc défaut à la personne. Ce recadrage peut changer l'attitude et la réaction du collaborateur. Il lui sera certainement plus facile de freiner sur une qualité, sa pépite, qu'il connait par coeur, que d'accélérer sur une qualité qu'il sait ne pas réussir à maitriser.

Faites le test, imaginez une liste de défauts que vous rencontrez souvent autour de vous (votre équipe, votre chef, un collègue important…) : Trop pointilleux, trop froid dans les relations, ne sait pas dire non, micromanage...
Pour chaque défaut, quelle est la qualité ou la compétence qui est sur-utilisée ?

Un exemple de questionnaire d'entretien d'évaluation reposant sur cette partition entre Compétence sous-utilisée, Compétence atteinte, Compétence utilisée en excès, est disponible sur cette page de l'Université du Texas.
Vous pouvez simplement demander à un collaborateur de s'interroger sur :
- Que dois-je faire plus ?
- Que dois-je faire moins ?
- Que dois-je continuer inchangé ?

Posté par selfway le mai 8, 2012 à 07:16 PM | Une qualité trop utilisée est un défaut dans Coaching, Leadership, Management | Commentaires (4) | TrackBack

Google décode l'Art du Management

Pour assurer la pérennité de sa compétitivité, Google a lancé "Project Oxygen".
Sa mission : identifier les habitudes de ses meilleurs managers en analysant les textes des revues de performance trimestrielles, critiques et compliments, des études internes, des nominations des top managers. La "data-driven" méthode Google est ainsi appliquée à cette épineuse question humaine, avec plus de 10.000 observations, couvrant plus de 100 variables.

La motivation pour ce projet venait de plusieurs constats. Une personne quitte une entreprise parce qu'elle n'est plus en phase avec sa mission et/ou qu'elle ne respecte pas ses collègues et/ou qu'elle a un mauvais manager, cette dernière variable étant la plus importante. Il s'agissait pour Google de se faire sa propre idée sur le bon management, indépendamment de tous les travaux scientifiques existants.

A l'issue de l'étude, Laszlo Bock, VP “People Operations", déclare :
"Chez Google, nous avons toujours cru que pour être manager, particulièrement avec des ingénieurs, vous aviez besoin d'être plus expert technique que les personnes qui travaillent pour vous. Il apparait qu'en fait c'est vraiment le critère le moins important."

 

Les résultats sont clairs. Les meilleurs managers ont des équipes qui ont de meilleures performances et qui sont plus heureuses. Ils retiennent mieux leurs collaborateurs (pensez à la guerre des talents qui sévit dans la Silicon Valley).

Google a ainsi identifié les critères clefs des bons managers, intitulés en clin d'oeil à Stephen Covey "Eight Habits of highly effective managers". (voir détail dans la suite de l'article).
Notez que sur les 8 comportements qui sont classés par ordre d'importance, la productivité et l'orientation résultats, tarte à la crème des entreprises, n'arrive qu'en 4ème place, la vision et la stratégie en 7ème position, quant à la compétence technique qui a souvent déclenché la promotion au rang de manager, elle est simplement 8ème et dernière !
En tête de liste, être un bon coach, développer l'autonomie de ses collaborateurs, s'intéresser à eux et à leur bien-être.

Google a ensuite formé ses managers les moins performants, leur a proposé du coaching interne lorsque nécessaire et a mesuré les progrès de manière factuelle pour constater qu'ils étaient considérables :

"Nous avons réussi à avoir une amélioration significative de la qualité du management de 75% des moins performants de nos managers", rapporte Bock.

En parallèle de ce vaste projet, Google a également identifié les possibles biais cognitifs qui affectent les entretiens d'évaluation. Parmi les exemples cités, le biais de raisonnement émotionnel où, par exemple, une mauvaise expérience récente avec un collaborateur entache la supposée objectivité de l'évaluation. L'effet de halo où une caractéristique particulière d'une personne distord l'évaluation de ses autres possibles qualités.

Dans ce vaste projet, les dirigeants de Google déclarent vouloir apporter les bonnes informations aux managers pour qu'ils puissent simplement agir en conscience.

EIGHT HABITS OF HIGHLY EFFECTIVE MANAGERS
1. Be a good coach
* Provide specific, constructive feedback, balancing negative and positive
* Have regular one-on-ones, presenting solutions to problems tailored to the employee's strengths
2. Empower your team and don't micro-manage
* Balance giving freedom to your employees while still being available for advice
* Make "stretch" assignments to help them tackle big problems
3. Express interest in employees' success and well-being
* Get to know your employees as people, with lives outside of work
* Make new folks feel welcome, help ease the transition
4. Be productive and results-oriented
* Focus on what you want the team to achieve and how employees can help achieve it
* Help the team prioritize work, and make decisions to remove roadblocks
5. Be a good communicator and listen to your team
* Communication is two-way: Both listen and share
* Hold all-hands meetings and be specific about the team's goals
* Encourage open dialogue and listen to the questions and concerns of your employees
6. Help your employees with career development
7. Have a clear vision and strategy for the team
* Even amid turmoil, keep the team focused on goals and strategy
* Involve the team in setting and evolving the team's vision, goals, and progress
8. Have key technical skills, so you can help advise the team
* Roll up sleeves and work side-by-side with team, when needed
* Understand the specific challenges of the work

THREE PITFALLS
1. Have trouble making transition to team leader
* Fantastic individual performers are often promoted to manager without the necessary skills to lead
* People hired from outside often don't understand the specific ways of the company
2. Lack a consistent approach to performance management and career development
* Doesn't help employees understand what company wants
* Doesn't coach employees on how they can develop and stretch
* Not proactive: Waits for the employees to come to them
3. Spend too little time on managing and communicating

 

Source :
New York Times

Posté par selfway le mars 26, 2011 à 04:25 PM | Google décode l'Art du Management dans Google, Leadership, Management | Commentaires (1) | TrackBack

Les chefs : les bons et les mauvais

Robert Sutton est un réputé Professeur de management de la prestigieuse université de Stanford. Cela ne l'empêche pas de cultiver le franc parler !
Après un précédent livre consacré au combat contre les Assholes, traduit en France par "Objectif Zéro Sale Con", il est de retour pour, cette fois-ci, pourfendre les mauvais patrons.
Le livre est très riche d'exemples, d'études et d'enseignements. C'est une lecture facile et agréable, mais avant d'en venir au coeur du sujet, je souhaiterais apporter quelques précisions sur la traduction française.

Premier point et fait exceptionnellement rare pour le saluer, la traduction française est sorti en même temps que la version originale. Bravo au sens de l'anticipation de Vuibert et de son Directeur de collection Geoff Staines.

Venons-en maintenant au concept.
Le titre original est "Good boss, bad boss : how to be the best... and learn from the worst"
Son adaptation française : "Petit chef ou vrai patron ? Comment les sales cons vont vous aider à devenir un bon chef."

Je ne suis pas convaincu des équivalences Good boss / Vrai patron et Bad boss / Petit chef.
Petit chef renvoie plus à un manque d'envergure, quelqu'un de faible dimension. Bien sûr, dire de quelqu'un qu'il joue au petit chef n'est guère flatteur, mais c'est insuffisant. Bob Sutton démontre qu'un Bad boss est réellement quelqu'un de nuisible. C'est une toute autre facette du bad boss.
Vous pourriez me dire, ce n'est pas grave, ce n'est qu'un titre. Oui, sauf que le concept est omniprésent tout au long du livre, ce qui signifie que si, comme moi, vous préférez traduire plus simplement par bon chef, mauvais chef ou bon patron, mauvais patron, vous devrez faire la gymnastique tout au long du livre, chaque fois que vous lirez petit chef, de le traduire en mauvais chef pour retrouver le sens originel de l'auteur.
Enfin, la disparition du sous-titre et de "learn from the worst" ferait presque oublier l'une des très belles citations du livre, d'Eleanor Roosevelt : "Tirez les leçons des erreurs des autres. Vous ne pouvez pas vivre suffisamment longtemps pour les commettre toutes vous-mêmes. "

Ces petits tracas étant évoqués, concentrons-nous sur l'essentiel, le contenu du livre, dédié à ce qui fait la qualité d'un chef.

"Peu m'importe que vous dirigiez l'équipe de vente la plus performante de votre entreprise, que vous entrainiez des champions du monde ou que le lycée que vous dirigez arrive en tête des établissements d'élite : si vous traitez vos collaborateurs comme des chiens, vous n'êtes pas, à mes yeux, un bon patron. "

72% des gens maltraités au travail le sont par leur chef ! 75% des salariés déclarent que leur supérieur direct est leur première source de stress et la démonstration est faite que travailler pour un bon patron réduit le risque de crise cardiaque.

Alors, pourquoi et comment de telles statistiques alarmantes peuvent-elles se produire ?
Simplement parce qu'une personne investie d'un pouvoir ressent moins de compassion et d'empathie face à une personne exprimant un événement douloureux. Une étude en a fait la démonstration, EEG à l'appui.
Tout se passe comme si les lobes orbito-frontaux étaient endommagés. Leur activité est amoindrie.
Souvenons-nous également des résultats de la Stanford Prison Experiment, conduite par Philip Zimbardo, qui montrait que de simples étudiants à qui l'on confie la mission temporaire de geôlier tombent très vite dans des comportements de harcèlement.

La pression à laquelle les managers et dirigeants sont soumis est également incriminée dans la dérive des comportements. Pour preuve, cette étude remarquable de John Darley & Daniel Batson.
On demande à des étudiants en théologie de faire un exposé sur le bon Samaritain, sur les vertus de l'aide à son prochain. Pour se rendre sur le lieu de la conférence, ils doivent emprunter une allée extérieure. Il fait un temps glacial. Un homme complice est placé sur le bord de l'allée, allongé, et simule un état de grande détresse.
On donne trois instructions différentes aux séminaristes. Certains n'ont pas à se presser particulièrement, d'autres doivent se dépêcher un peu, enfin, les derniers doivent courir.
63% des premiers s'arrêtent pour porter secours. 45% des deuxièmes. 10% seulement des derniers.
Les scores sont impitoyables et devraient faire réfléchir tout bon manager à la pression qu'il met, souvent indument, sur ses subordonnés.

Le tableau est noir. Il illustre certainement le fait que les processus de sélection des managers et patrons ne s'appuient pas sur les bons critères. Le culte du tout rationnel a brillamment montré ses limites.

Mais Bob Sutton n'est pas homme à nous abandonner avec d'aussi mauvaises nouvelles. Il développe en profondeur l'analyse des comportements des bons patrons :

1. Prendre les choses en main
Ne tergiversez pas. Dites oui, non ou je ne sais pas. Éviter le syndrome de la balance du principe de Peter (je vais réfléchir...)

2. Cultiver la sagesse
Sagesse, empathie, compassion et gratitude sont des qualités capitales des bons patrons. Elles évitent le syndrome de "bouche cousue" qui fait que personne n'ose dire au patron ce qui ne va pas, de peur de se faire fusiller. Au contraire, les bons patrons favorisent la confrontation constructive.

"Les chefs sages ont des opinions fortes mais souples qu'ils peuvent réviser lorsqu'ils sont confrontés à des faits contraires." - Paul Saffo

3. Chasser les égocentriques qui minent l'énergie des équipes
Les bons patrons ne de contentent pas de recruter des individus dotés de compétences exceptionnelles, ils choisissent ceux qui développeront leur force et leurs talents avec autrui. C'est ce que Sutton nomme des talents conjonctifs.
Le problème ce sont les stars égocentriques. Elles peuvent obtenir les meilleurs résultats individuels, il n'empêche qu'elles plombent les résultats collectifs. Or, comme la plupart des systèmes de récompense privilégie la performance individuelle... c'est tout le contraire qui se produit. Le système créé les conditions de sélection des profils égocentriques !
Bob Sutton leur préfère les énergiseurs, ceux qui influent de manière positive sur l'énergie du groupe.

4. Joindre le geste à la parole
Trop de chefs ne font que parler, écrire, présenter... sans passer à l'action. Comme l'a dit Walt Disney : "Pour lancer un projet, il faut arrêter de parler et commencer à agir"
Le légendaire Ray Kroc, lorsqu'il visitait les franchisés McDonald, commençait par faire le tour du parking pour ramasser les emballages et papiers gras, puis, seulement alors, rappelait au manager les règles QSC (qualité, service et propreté)

5. Protéger ses collaborateurs, tel un bouclier humain
Il doit leur épargner les réunions inutiles, le temps perdu. Il doit se battre pour leur accorder plus de moyens.
Un patron a aussi le devoir de lutter voire désobéir contre des ordres ou consignes qu'il juge inepte. Et Bob Sutton de citer Napoléon :
"Tout commandant en chef qui s'engage à exécuter un plan qu'il sait défectueux commet une faute ; il doit indiquer ses raisons, insister pour que le plan soit changé et, au bout du compte, donner sa démission plutôt que d'être l'instrument de la ruine de son armée. "

C'est un sujet de discussion que j'aborde systématiquement lors de mes formations au Leadership. Un manager n'est pas une courroie de transmission.

6. Prendre le sale boulot de front
Oser accomplir ce qui doit l'être permet non seulement de faire avancer les projets mais aussi de se faire respecter.
Il reste au bon patron à trouver la meilleure manière de le faire. Sutton cite de nombreux exemples de patrons qui ont du fermer des activités. Ils ont su alors faire preuve de compassion et d'empathie, et se démener pour aider les salariés licenciés à trouver un nouvel emploi.

7. Rester en état de vigilance face aux manifestations probablement inévitables de votre côté sale con, ou de votre côté obscur si vous préférez le langage Jedi.
Le bon patron sait s'entourer de personnes qui osent lui dire "la vérité", sur lui-même et sur les situations traversées.
"Se connaitre soi-même doit être la priorité pour tous les chefs." nous dit Sutton. Ce n'est pas moi, sur ce blog entièrement dédié à ce sujet, qui le contredirait !!!
David Dunning, de l'Université de Cornell, a montré que l'une des caractéristiques des responsables moins performants était l'absence de connaissance de soi.

Pour conclure cette revue d'un livre que je conseille vivement à toute personne en charge d'une quelconque responsabilité managériale, ou dans l'intention de l'être, je vous laisse avec deux questions "épreuves du feu".
Bob Sutton conseille à tout manager de se les poser :
- "Vos collaborateurs ont-ils envie de travailler avec vous, y compris s'ils avaient une alternative ?
- Etes-vous conscient du ressenti de ceux qui travaillent pour vous ?"

Posté par selfway le novembre 3, 2010 à 09:59 PM | Les chefs : les bons et les mauvais dans Développement personnel, Leadership, Management | Commentaires (2) | TrackBack

La motivation en images

Dan Pink a récemment publié un nouveau livre sur la motivation : Drive. Il s'amuse à y déboulonner des croyances traditionnelles qui restent à la base des mécaniques incitatives en vigueur dans les entreprises. De nombreuses études ont montré l'effet contre-productif d'une incitation financière sur les performances intellectuelles.

Les fameuses "motivations extrinsèques" (pouvoir, argent, statut, reconnaissance...) sont toujours au coeur des processus de management alors qu'on sait que ce sont les "motivations intrinsèques" qui assurent l'émergence de réels leaders authentiques.

Mais au-delà du livre, admirez également ce mode de restitution visuelle original combinant scribing et motion capture.

Posté par selfway le août 20, 2010 à 02:10 PM | La motivation en images dans Management, Mobilisation | Commentaires (1) | TrackBack

La Harvard Business School met le cap sur l'éthique

Sur fond de profondes interrogations sur le leadership aux Etats-Unis, ce qui est très loin d'être le cas en France, le Pr Nitin Nohria, qui est actuellement Professeur de management et spécialiste du leadership et de l'éthique, vient d'être nommé Dean de la célèbre Harvard Business School.
Il est par exemple à l'origine avec le Pr Rakesh Khurana de l'initiative du MBA Oath qui transpose dans le monde des affaires le modèle du serment d'Hippocrate prononcé par les médecins occidentaux.

Voici le texte de cet engagement que vous pouvez signer sur le site MBAOath.org :

As a business leader I recognize my role in society.
• My purpose is to lead people and manage resources to create value that no single individual can create alone.
• My decisions affect the well-being of individuals inside and outside my enterprise, today and tomorrow.

Therefore, I promise that:
• I will manage my enterprise with loyalty and care, and will not advance my personal interests at the expense of my enterprise or society.
• I will understand and uphold, in letter and spirit, the laws and contracts governing my conduct and that of my enterprise.
• I will refrain from corruption, unfair competition, or business practices harmful to society.
• I will protect the human rights and dignity of all people affected by my enterprise, and I will oppose discrimination and exploitation.
• I will protect the right of future generations to advance their standard of living and enjoy a healthy planet.
• I will report the performance and risks of my enterprise accurately and honestly.
• I will invest in developing myself and others, helping the management profession continue to advance and create sustainable and inclusive prosperity.
In exercising my professional duties according to these principles, I recognize that my behavior must set an example of integrity, eliciting trust and esteem from those I serve. I will remain accountable to my peers and to society for my actions and for upholding these standards.

This oath I make freely, and upon my honor.

Pour Nitin Nohria, face à l'ampleur des défis posés à l'enseignement du management et du leadership, Harvard doit apporter une innovation aussi radicale que sa célèbre "méthode des cas", que j'ai eu personnellement beaucoup de plaisir à pratiquer lors de mon EMBA à HEC.

“To restore confidence that we can continue to educate leaders with the competence and character to fulfill their positions of power and privilege.”
The business school shouldn’t rest because of the success of the case method"
“We’re in an period of very active experimentation with other approaches, that we have think could have as much power and be important complements to the case method”.
“The case method will always be part of our distinctive identity. My hope is that in the years to come we will develop another method that will be a complement to the case method that will have just as much power and be embraced just as widely.”

Voir le communiqué officiel de Harvard University

Posté par selfway le mai 5, 2010 à 07:21 PM | La Harvard Business School met le cap sur l'éthique dans Ethique, Leadership, Management | Commentaires (1) | TrackBack

Prehistoric Park : Apprendre avec plaisir

Prehistoric_Park

Quel spectacle vendredi soir sur W9 ! Nigel Marven, producteur et réalisateur de films animaliers de la BBC, nous emmène dans un voyage inspiré de Jurassic Park. Incarnant lui-même le rôle de guide, il remonte dans le temps à la recherche de différentes espèces de dinosaures pour les ramener dans son Prehistoric Park. C'est une superbe réalisation. Ne ratez pas les autres épisodes vendredi prochain.
Chaque rencontre avec un dinosaure est l'occasion d'explications détaillées sur l'animal, son mode de vie, ses spécificités, que Nigel révèle sur le ton de la confidence entre amis.
L'intelligence du programme réside dans son double but. Divertir et enseigner.

Apprendre est un plaisir... ou devrait le rester. Le jeune enfant qui parcourt son environnement est spontanément curieux. Il se réjouit de ses découvertes et apprend. Cette dimension clef de l'apprentissage s'est perdue avec le temps. L'apprentissage est devenu une corvée et nombreux sont ceux que le mot seul suffit à provoquer des éruptions cutanées. Que reste-t-il de l'esthétique des mathématiques se plaint Gilles Cohen dans son livre "Culture maths", présenté dans cet article de Telerama.

Je crois que nous sommes face à une tendance lourde. La convergence du divertissement et de son savoir émerveiller et de l'enseignement et de son savoir transmettre. Regardez également l'essor des Business games dans le monde du travail. Les simulateurs offrent des espaces apprenants sécurisés et néanmoins réalistes où apprendre est un jeu d'enfant... ou d'adulte.

Apprenons dans le plaisir, la joie et le bonheur, nous bénéficierons d'un ancrage renforcé par notre dopamine, messager chimique de la motivation et de la récompense. Notre attention en sera décuplée et notre apprentissage démultiplié. C'est ce qu'illustre ce graphique que j'ai trouvé dans la thèse en sciences de l'éducation de Nathalie Deschryver, disponible au téléchargement, consacrée aux apprentissages hybrides (présentiel/distanciel).

These_Deschryver_Kort_Emotions

Dans ce modèle, la zone optimale se trouve à la conjonction d'un état émotionnel positif et d'un apprentissage avéré.
Apprendre c'est fun.
D'où le rôle fondamental du climat de bienveillance dans l'apprentissage. Si vous ne craignez pas d'être critiqué, jugé, vous accepterez le risque de commettre des erreurs. Sinon, vous ne vous lancerez pas, ne testerez pas de nouvelles idées ou de nouveaux comportements et ne progresserez pas. C'est donc également la posture requise pour le leader ou le manager qui souhaite voir ses collaborateurs évoluer et innover.

Posté par selfway le février 23, 2009 à 12:30 AM | Prehistoric Park : Apprendre avec plaisir dans Education, Leadership, Management | Commentaires (0) | TrackBack

Cet obscur objet de haine et de désir

J'ai découvert par la newsletter du Monde Diplomatique la sortie de ce film remarquable à en juger par les extraits vidéo présentés : J'ai très mal au travail, cet obscur objet de haine et de désir, de Jean-Michel Carré.

DVD_J_ai_tres_Mal_au_travail Le sujet de la déshumanisation de l'entreprise est redoutablement sérieux et grave pour saluer cette initiative. Cette ex-salariée de Moulinex qui témoigne, voir le site de la boutique du Monde Diplomatique, est d'une lucidité incroyable et d'une profondeur bouleversante. Toute personne qui exerce une responsabilité de vie ou de mort professionnelle sur ses collaborateurs, autrement dit manager ou dirigeant, a le devoir déontologique de regarder cet extrait. D'ailleurs, je l'intègre sur le champ  à mon programme de Leadership que j'anime à HEC.

L'entreprise est effectivement devenue inhumaine mais ce n'est ni la faute de la crise, ni la faute de Wall Street, c'est la faute d'une société qui façonne des comportements individualistes dès l'école où toute l'éducation encourage et valorise le succès individuel sans jamais organiser la découverte de comportements d'entraide et de solidarité. La société a une jambe droite guerrière hypertrophiée et une jambe gauche altruiste atrophiée. Elle boite. Avez-vous déjà entendu dire "C'est un gentil manager ?". Si c'est le cas, n'était-ce pas pour signaler sa faiblesse plus que pour saluer un comportement souhaitable ?

C'est aussi la faute des hommes qui assument des responsabilités de management sans avoir la maturité requise. Les processus de sélection des managers n'évaluent en rien l'état de santé mentale ou le degré de développement personnel des candidats. Or, une personne qui n'a pas fait la paix avec son ego sera une bombe à retardement au déclenchement imprévisible et incontrôlable. C'est ce que dénonce l'excellent Bob Sutton, Professeur de Management à la Stanford Business School, dans son livre "The no-asshole rule", traduit en français par "Objectif Zéro-Sale-Con".

Alors que devenir un Manager confère un pouvoir considérable et signifie une responsabilité immense, cette évolution est totalement banalisée. Vous devenez Directeur Financier parce que vous étiez suffisamment bon dans votre job de niveau n-1 et non pas parce que vous aviez les qualités personnelles et l'humanité requises pour mener une équipe. Que les entreprises ne s'étonnent alors pas de voir s'exprimer la manifestation de l'Effet Lucifer.

Pourtant les modèles conceptuels et les outils existent.
La mesure de l'intelligence émotionnelle en est un exemple simple. Peut-on être un bon manager sans atteindre des scores satisfaisants sur les compétences interpersonnelles, l'empathie, la connaissance et la maîtrise de soi. Les résultats des études sont catégoriques, la réponse est non.
Les échelles verticales de développement de la personne, celle de Carl Rogers, le PMAI de Pearson-Marr, la Spirale Dynamique, les niveaux de conscience de Gebser sont autant de représentations convergentes de l'évolution de la personne vers la maturité. Il n'y a de réel leadership possible qu'aux stades les plus élevés des ces échelles, signifiant l'atteinte d'un niveau de conscience intégral, ou aperspectif comme le dit Gebser. Une position capable d'embrasser la diversité de l'humanité et de son écosystème, à des années-lumière des rivages et des ravages de l'ego.


Dans les entreprises, avec le 360°, il est aujourd'hui facile de détecter rapidement des comportements déviants et d'encourager des comportements bienveillants... à condition que ses résultats aient un poids suffisant dans le processus d'évaluation des managers. Un manager ayant de mauvaises appréciations systématiques en 360° devrait être réorienté vers des fonctions d'expertise, non de management.

Le 360° devrait également être utilisé dans l'enseignement. Que se passerait-il si les enseignants étaient aussi évalués par leurs élèves au lieu du simulacre organisé par l'inspection académique ?

Aujourd'hui, le 360° reste réservé aux élites de quelques entreprises, c'est une aberration. Si j'étais fraîchement diplômé, je ne mettrais pas les pieds dans une entreprise qui n'a pas mis en place cet outil d'auto-régulation des comportements.

 
Ma vision très personnelle, que vous ne partagerez peut-être pas, est que dans les prochaines années, les jeunes vont considérablement modifier leur orientation. Par eux-mêmes et sous l'influence de leurs parents. Ils seront de moins en moins nombreux à vouloir rejoindre les rangs des entreprises installées. Ils créeront les leurs pour y instaurer des valeurs humanistes, ils s'orienteront vers l'artisanat, la création artistique, l'associatif et l'humanitaire, qu'il soit lointain ou de proximité. Les grandes entreprises réagiront alors sous contrainte pour endiguer la pénurie de talents et s'aligneront.

Dans son dernier numéro, Courrier International ne titrait-il pas "Fini l'arrogance et la brutalité. Bonjour la gentillesse, la bienveillance, la générosité, la solidarité" en consacrant un dossier aux initiatives qui fleurissent pour rétablir un monde plus humain : The Kindness Offensive ou World Kindness par exemple.

Une nouvelle société attend son heure, plus équilibrée, plus harmonieuse, plus épanouie. Je m'en réjouis par anticipation.

Posté par selfway le février 13, 2009 à 12:35 AM | Cet obscur objet de haine et de désir dans Actualité, Capital Humain, Développement personnel, Effet Lucifer, Management | Commentaires (0) | TrackBack

Et si je me faisais coacher, moi aussi ?

Qui aujourd'hui ne s'est pas posé cette question ? Oui, et ensuite... Pour y répondre, encore faut-il en savoir un peu plus, ce ne sont pas les multiples déformations médiatiques qui permettront de se faire une idée approfondie sur le coaching.

G_bourmont_coachingD'où le titre du nouveau livre de Gérald de Bourmont, coach reconnu, ancien Président de la SFCoach.
"Et si je me faisais coacher, moi aussi ?", paru chez InterEditions, nous plonge au coeur de la relation liant le coach et son client, dévoilant les objectifs les plus fréquemment poursuivis (management, communication interpersonnelle, accompagnement du changement...), les méthodes les plus couramment utilisées par les coachs...

Pour apporter un premier élément de réponse à la question-titre, l'auteur définit des conditions d'éligibilité du candidat au coaching :
- Avoir un désir de changement
- Accepter de se remettre en cause
- Croire que l'accompagnement peut être efficace
- Avoir une demande précise
- Avoir le fit avec un coach
Un questionnaire complet permet d'approfondir ces différents points.

Mais la théorie ayant ses limites, un quart du livre détaille des exemples de coaching menés par l'auteur, ce qui permet de saisir le parcours accompli par quatre coachés, leurs progrès, le type de difficultés rencontrées, le rôle du temps pour passer de la compréhension à la décantation.

Un livre qui n'est donc pas un manuel de coaching mais bien un guide adressé à tous ceux qui souhaitent mieux comprendre le processus de coaching pour prendre des décisions en conséquence.

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Posté par selfway le novembre 10, 2005 à 12:11 AM | Et si je me faisais coacher, moi aussi ? dans Management | Commentaires (1) | TrackBack

Le développement personnel au coeur des préoccupations de grands patrons

Dans l'article du Figaro consacré au 3ème CEO Summit, on peut lire à propos du MIP, Management Institute of Paris, la business school fondée en 2002 par Bruno Bich, Martin Bouygues et Claude Bébéar : “Cette jeune business school française, lancée par un groupe de grands patrons dont Claude Bébéar, a choisi de placer le développement personnel au coeur de sa pédagogie.

Comme le rapporte Patrick Fauconnier dans son livre “La Fabrique des Meilleurs“, le MIP est né de la volonté de ces grands patrons de combler un manque, un déficit de formation des managers aux relations humaines et à l'éthique.

Je partage résolument cette analyse et me réjouis de voir que de grands patrons agissent pour que le développement personnel améliore la dimension humaine de l'entreprise... tout en renforçant sa compétitivité. Depuis Maslow, inutile de dire que l'on ne savait pas que les deux étaient liés :

The best managers increase the health of the workers whom they manage“ (Maslow on management ; quelques extraits en français ici)

Un grand pas en direction du "Good Work".

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Posté par selfway le octobre 6, 2005 à 12:00 AM | Le développement personnel au coeur des préoccupations de grands patrons dans Capital Humain, Management | Commentaires (0) | TrackBack

Le leadership selon General Electric

Le magazine économique québécois "Les Affaires" consacre un article au nouveau modèle de leadership en vigueur chez General Electric. Réputé pour la qualité de son leadership, ce conglomérat continue de fasciner, même après le départ de son ancien patron emblématique Jack Welch.

Extraits de l'article, voici les cinq critères d'évaluation des leaders de GE :

  1. Être ouvert sur le monde pour bien évaluer sa position dans le marché;
  2. Avoir une pensée qui permette de simplifier une stratégie en actions spécifiques, de prendre des décisions et de communiquer les priorités;
  3. Avoir l'imagination et le courage de risquer;
  4. Mobiliser les équipes pour favoriser la loyauté et l'engagement;
  5. Acquérir une expertise dans une fonction spécifique afin d'utiliser cette connaissance pour apporter le changement

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Posté par selfway le septembre 23, 2005 à 11:03 PM | Le leadership selon General Electric dans Capital Humain, Leadership, Management | Commentaires (0) | TrackBack

Comment développer son leadership de Ken Blanchard : Deuxième Chapitre

Suite et fin de l'avant-première sur le nouveau livre de Ken Blanchard, avec ci-dessous le second chapitre, dernier extrait proposé sur Selfway. Si ce n'est déjà fait, vous pouvez lire le premier chapitre.

Ken Blanchard et Mark Miller
Comment développer son leadership

6 préceptes pour les managers
Préface de John Maxwell
Traduit de l’américain par Lucien Chardon


© Éditions d’Organisation, 2005

Le rendez-vous


Ce week-end là, Julie travailla plusieurs heures à sa candidature. Il fallait donner toutes les informations classiques d’état civil, mais le document ne s’arrêtait pas là. Il comprenait de nombreuses questions personnelles, et celles qui concernaient ses motivations pour s’inscrire à ce programme se révélèrent plus difficiles que prévu. La dernière question l’obligea à vraiment s’arrêter et à réfléchir.


Qu’est-ce qu’un leader ?


Julie se doutait qu’une bonne réponse à cette question simple et directe l’aiderait à obtenir ce mentorat. Elle passa du temps à essayer d’ordonner sa réponse. Elle se disait qu’elle aurait dû connaître la réponse, puisque le principal objectif de sa carrière était, de longue date, de devenir un leader. Pourtant, elle n’avait jamais vraiment accordé d’attention au sens du leadership. Ses premières définitions, si elle en jugeait par elle-même, étaient maladroites ou naïves. Parmi celles-ci :

· Un leader est une personne responsable.
· Un leader est une personne à laquelle les autres se réfèrent en raison de sa situation.
· Un leader est une personne qui fait que les choses se réalisent.



Même si Julie croyait que chacune avait sa part de vérité, elle n’était pas satisfaite. Elle avait le sentiment désagréable qu’il existait une bonne réponse mais qu’elle n’avait pas la moindre idée de ce qu’elle était. Elle ressentit la même impression que lorsqu’elle avait pris conscience qu’elle faisait peut-être partie du problème dans la performance de son équipe. Mais il se faisait tard, et la candidature devait être remise le lendemain matin. Encore hésitante, elle se résolut à écrire :


Un leader est une personne en position d’autorité, qui est responsable des résultats de ceux qui sont placés sous sa direction.


*


Tôt le lundi matin, Julie se présenta aux ressources humaines, sa candidature à la main. Elle fut agréablement surprise d’être reçue par la directrice elle-même, Mélissa Arnold.

« Bonjour, je suis Julie Brasseur, la directrice du service clients professionnels pour la région Sud-Est, dit-elle en tendant la main.
— Oui Julie. C’est un plaisir de te revoir, répondit Mélissa en lui serrant la main. Je crois que nous nous sommes rencontrées au pique-nique de l’entreprise, il y a deux ans. Joues-tu toujours au golf avec ton mari ? »
Julie était sidérée. Elle ne se rappelait pas de ce pique-nique, et moins encore d’y avoir rencontré Mélissa.
Comment… non, pourquoi se souvient-elle qu’avec Pierre nous jouons au golf ? Je ne sais même pas ce que font mes collaborateurs quand ils ne sont pas au travail ; comment connaîtrais-je ce que leurs conjoints aiment ?
« Vous avez une excellente mémoire ! Oui, nous jouons toujours, même si nous en avons moins l’occasion depuis que je suis devenue chef d’équipe. J’ai l’impression de ne plus avoir autant de temps désormais.
— Qu’est-ce qui t’amène de si bonne heure un lundi matin aux ressources humaines ? demanda Mélissa.
— Je souhaite présenter ma candidature pour le programme de mentorat, expliqua Julie.
— Super ! Peut-on t’aider à quelque chose ?
— Non. Je pense juste qu’à ce stade de ma carrière, un regard neuf sur la performance de mon équipe pourrait m’être utile. »
Mélissa sourcilla : « Notre programme ne consiste pas en une mission de conseil. Il vise plus le leader à titre personnel et son développement. Peut-être as-tu besoin d’un de nos consultants internes… »
Julie l’arrêta : « Non. Disons-le plus clairement. J’ai besoin d’aide. Cette première année de direction a été bien plus éprouvante que ce que j’avais pu imaginer. Je crois qu’un mentor pourrait être un soutien.
— Très bien. Nous allons traiter ta candidature et voir si nous trouvons un accompagnement qui te convienne. Tu vas recevoir un courriel dans deux semaines, qui te préviendra si tu as été retenue pour participer à cette phase du programme. Si c’est le cas, nous t’indiquerons qui sera ton mentor. »
Ce fut une bouffée d’espoir pour Julie : « Cela me semble parfait. Merci d’avoir pris le temps.
— Tout le plaisir est pour moi. Je suis ici pour rendre service. N’hésite pas, si je peux t’aider à l’avenir. »
Comment peut-elle dire que son rôle est de rendre service ? pensa Julie en la quittant. Bon sang ! mais c’est la directrice des ressources humaines. On devrait lui dire que son rôle est de diriger.
Quand Julie revint à son bureau, elle se rappela tout de suite pourquoi elle avait besoin d’un mentor. Elle se sentait comme un pompier qui court d’un incendie à l’autre. Elle savait qu’elle aurait sans doute dû être le capitaine qui lance les ordres à ses sapeurs pour qu’ils agissent, mais encore une fois, elle se rendait bien compte que c’était elle qui luttait contre les feux. En général, son équipe se contentait de lui apporter le problème brûlant et se dépêchait de s’en défaire pour la laisser le régler seule. C’était la raison pour laquelle elle avait moins de temps pour jouer au golf. Pendant la journée, elle faisait le travail de son équipe, et elle faisait le sien le soir et le week-end. Cette vie ne pouvait pas durer.
Les deux semaines suivantes passèrent comme dans un brouillard. Julie attendait la réponse pour le programme de mentorat. Les circonstances variaient, mais il lui semblait que sa situation restait toujours la même. Son travail — ou plutôt sa manière de le faire — la tuait. Quand elle revenait chez elle le soir, épuisée et aigrie, elle se demandait si elle ne s’était pas trompée de rêve. Peut-être n’était-elle pas faite pour diriger. Elle espérait qu’un mentor l’aiderait. Au plus profond d’elle-même, elle savait que son avenir en dépendait.


*

Le matin où elle espérait recevoir sa réponse pour le programme de mentorat, Julie releva ses courriels. Aucun message. Elle redouta une longue journée d’anxiété à attendre le verdict. Mais bientôt, elle fut si occupée à résoudre les problèmes des autres qu’elle n’eut plus le temps de s’inquiéter de ce courriel tant désiré.


Au déjeuner, une de ses collaboratrices, Bérengère, vint voir Julie à la cafétéria.
« Puis-je te parler d’une affaire personnelle ? » demanda-t-elle.
Julie avait remarqué que Bérengère était un peu moins efficace depuis quelques semaines, mais elle ne s’était pas demandé pourquoi. Ce n’était pas aujourd’hui qu’elle aurait le temps de parler de questions personnelles.
« Je suis désolée, Bérengère, mais plus tard. Je suis occupée. » Il n’était jamais venu à l’esprit de Julie que la performance de Bérengère était peut-être liée à ses problèmes personnels. Julie alla s’enfermer dans son bureau. En passant en revue ses nouveaux messages, elle vit un courriel de Mélissa. Elle l’ouvrit.


Destinataires :    Julie Brasseur
De :                      Mélissa Arnold
Objet :                 Programme de mentorat
Date :                   14 juin


J’ai le plaisir de t’annoncer que tu as été sélectionnée pour participer à la Phase 1 de notre nouveau programme de mentorat. Ton mentor sera Jean-François Brun.
Tu seras contactée par le secrétariat de Jean-François pour organiser le premier rendez-vous. Si tu as des questions, n’hésite pas à me demander.


Ce fut comme si le cœur de Julie s’était arrêté de battre. Il doit y avoir une erreur. Jean-François Brun est le président de la société ! Il ne peut pas être mon mentor.
Elle saisit son téléphone et appela Mélissa Arnold. Son assistant décrocha.
« Thierry à l’appareil. En quoi puis-je vous rendre service ?
— Je souhaite parler à Mélissa Arnold. Est-elle là ?
— Non, désolé. Elle déjeune. Que puis-je faire pour vous ?
— Rien, vraiment, répondit Julie. Je viens d’être acceptée pour le nouveau programme de mentorat, et il y a une erreur sur mon mentor.
— Laissez-moi vérifier. Quel est votre nom ?
— Julie Brasseur.
— Oui, Julie. Je vois votre nom. Et votre mentor est… » Le temps que Thierry achève sa phrase parut une éternité à Julie. « …Jean-François Brun.
— Ce n’est pas possible ! se récria Julie, incrédule.
— Pourquoi pas ?
— C’est le président de la société !
— C’est exact, répondit Thierry.
— Pourquoi Jean-François Brun prendrait-il de son temps pour être mon mentor, ou celui de n’importe qui d’autre ?
— Pourquoi ne pas lui demander vous-même lors de votre premier rendez-vous ? lui suggéra Thierry.
— Je pense que c’est ce que je vais faire. Merci pour votre aide.
— Avec plaisir. »


*


Le lendemain encore, Julie n’arrivait pas à croire que son mentor serait le président en personne. Au milieu de la matinée, elle reçut un appel du secrétariat de M. Brun.

« Jean-François est disponible le 22 au matin ou le 24 dans l’après-midi. Si ces dates ne vous conviennent pas, nous pouvons regarder la semaine du 28. Qu’est-ce qui irait avec votre emploi du temps ? Jean-François souhaiterait que le premier entretien dure une heure, si possible », annonça-t-elle.
Une nouvelle fois, Julie se sentit interloquée.
Pourquoi me demande-t-elle quand cela me convient ? L’emploi du temps du président n’est-il pas prioritaire sur le mien ?
Timidement, Julie proposa : « Et le 28 ?
— Très bien. À quelle heure ? Vous avez le choix. Huit, neuf, dix ou onze heures ?
— Neuf heures me semble bien.
— Parfait. Jean-François vous verra le 28 juin à neuf heures dans son bureau.
— Merci, mais j’ai encore une question, ajouta Julie. Pouvez-vous m’envoyer quelques informations sur le parcours de M. Brun ? Je ne sais presque rien de lui.
— Volontiers. Vous recevrez un courriel tout à l’heure. »


*


Quand le courriel arriva, Julie fut impressionnée par l’efficacité de l’assistante de M. Brun, autant que par la qualité de l’information qu’elle lui avait transmise. Elle apprit que M. Brun avait reçu une bonne formation et qu’il avait à son actif une série de succès dans plusieurs autres entreprises. Quand il ne s’occupait pas des destinées de l’entreprise, il travaillait comme bénévole dans une association. En cherchant par elle-même sur Internet, Julie découvrit que M. Brun avait écrit des articles et donné des conférences dans de nombreuses écoles et universités. Son sujet était toujours le même — le leadership.


*


La veille du premier rendez-vous de Julie, au dîner, toute la conversation tourna autour du mentorat.


« J’ai l’impression que je ne me suis pas assez préparée, confessa Julie en faisant passer les rouleaux de printemps à son mari, Pierre. C’est une chance unique d’avoir un entretien avec le président de la société, et je veux profiter au mieux de ce temps.
— Tu devrais réfléchir aux questions que tu aimerais lui poser, suggéra Pierre.
— Des questions sur quoi ? interrogea Julie.
— C’est ce qu’il faut que tu voies. Combien de rendez-vous vas-tu avoir avec lui ?
— Je l’ignore. S’il peut résoudre mes problèmes de performance en un entretien, cela m’ira très bien. »
Pierre fronça les sourcils : « Si tu ne devais lui poser qu’une question, laquelle serait-ce ? »
Julie ne sut pas quoi répondre.
« Alors ? insista Pierre.
— Si je ne pouvais lui poser qu’une question, ce serait celle-là, dit Julie. “M. Brun, quel est le secret des meilleurs leaders ?” »


*


Le lendemain matin, Julie arriva au bureau de M. Brun avec quelques minutes d’avance.


« Entrez donc, lui dit-il en l’accueillant à la porte.
— Merci de m’accorder cet entretien, M. Brun. »
Il sourit chaleureusement : « S’il vous plaît, appelez-moi Jean-François.
— Oui, monsieur… euh, Jean-François. Comme je vous le disais, merci de m’accorder cet entretien aujourd’hui, balbutia Julie.
— Je vous en prie, asseyez-vous », lui proposa Jean-François.
Julie prit la chaise en face du bureau, mais Jean-François l’arrêta et lui désigna un petit salon à l’angle opposé de la pièce. Il s’assit avec elle.
Elle ne put s’empêcher de remarquer que, même si le bureau était élégant, il n’était ni immense ni tape-à-l’œil. Elle se serait attendue à quelque chose de plus imposant pour un bureau de président. Elle vit aussi quelque chose qui lui parut un peu étrange — un grand tableau blanc au mur.
Jean-François prit la parole : « C’est un plaisir de vous rencontrer. J’aime travailler avec de jeunes dirigeants.
— C’est un plaisir pour moi aussi, mais n’avez-vous pas des choses plus importantes à faire ? demanda Julie.
— J’ai la conviction que le progrès de ses leaders est la première des priorités pour une entreprise. Tout, bien ou mal, dépend du leadership. Si je n’investis pas de mon temps pour aider les autres dirigeants à s’améliorer et à se développer, alors mes collaborateurs n’y verront pas une priorité et n’y consacreront pas de temps non plus. Je crois que la manière dont nous allouons nos ressources — donc notre temps — montre nos priorités. C’est pourquoi je suis ravi de vous avoir comme première élève dans notre nouveau programme. » À nouveau, il sourit avec sympathie.
« Je pense que nous devrions nous voir une heure toutes les quatre à six semaines, poursuivit Jean-François. Si nous n’avons plus rien à nous dire, nous finirons plus tôt. Si nous avons besoin de plus de temps, nous pourrons revoir ensemble le programme. En général, nos réunions se termineront par des exercices que vous devrez faire par vous-même.
— Des exercices, s’étonna Julie.
— Oui. Quelquefois, ce sera une activité ; et d’autres fois, ce seront des questions à méditer pour notre rendez-vous suivant. Pour aujourd’hui, commençons par faire connaissance. Je vais vous parler un peu de mon parcours. »
En vingt minutes, Julie en sut plus sur Jean-François que tout ce que ses recherches avaient pu lui apprendre. C’était un être fascinant, une personnalité riche. « Maintenant, parlez-moi de vous », lui dit-il.
Elle commença par lui parler de son travail dans l’entreprise pendant les cinq dernières années. Il l’écoutait attentivement. Elle comprit très vite qu’il avait une écoute exceptionnelle. Après quelques minutes, elle conclut : « Et voilà à peu près tout sur moi.
— Merci de m’avoir fait part de toutes ces choses sur votre vie professionnelle, reprit Jean-François. Maintenant, parlez-moi de votre famille et de ce que vous faites en dehors du travail. »
Julie ne comprenait pas pourquoi il voulait savoir tout cela, mais elle se plia à sa requête. Jean-François posa d’autres questions qui donnaient l’impression qu’il était vraiment intéressé par ce qu’elle disait. Quand Julie en eut fini, elle demanda : « Y a-t-il autre chose que vous souhaitiez connaître ?
— À votre avis, de quelle manière puis-je vous rendre le mieux service dans les mois qui viennent ? » lui relança Jean-François.
Julie avoua qu’elle ne savait pas vraiment. Elle lui parla de quelques-uns des défis actuels de son équipe. Encore une fois, il l’écouta intensément et prit même quelques notes. Après avoir résumé de son mieux la situation, elle l’interrogea : « Avez-vous des suggestions ?
— Je ne crois pas avoir beaucoup de suggestions à vous faire, Julie. Ce que je peux vous promettre, c’est que d’ici quelques mois, vous trouverez les réponses à plusieurs de vos questions. Mais si j’en crois ma montre, nous avons encore le temps pour une dernière question aujourd’hui.
— Je comprends. J’avais préparé une question pour le cas où je n’aurais pu vous en poser qu’une seule.
— Laquelle ? dit Jean-François.
— Quel est le secret des meilleurs leaders ? »
Il sourit : « C’est une question magnifique — et vaste. Je crains que ce soit bien plus que ce que je veux traiter dans le temps qui nous reste. Que diriez-vous si nous y revenions la prochaine fois ? Il nous faudra plusieurs entretiens pour que je vous aide à découvrir non seulement le secret des meilleurs leaders, mais aussi comment l’appliquer dans votre travail — et dans votre vie. »
Julie était déçue. Elle espérait que Jean-François aurait une réponse simple et qu’il saurait résoudre son problème en un seul jour. Pourtant, sa promesse de lui enseigner le secret avait éveillé sa curiosité, et elle était heureuse qu’il semblât sincèrement désireux de l’aider à réussir.
Elle se leva : « Merci encore pour le temps que vous m’avez consacré. Je suis impatiente d’en savoir plus sur ce secret lors de notre prochain entretien ! »


Posté par selfway le septembre 22, 2005 à 11:26 PM | Comment développer son leadership de Ken Blanchard : Deuxième Chapitre dans Management | Commentaires (1) | TrackBack

Comment développer son leadership de Ken Blanchard : Premier Chapitre

Le nouveau livre de Ken Blanchard sortira le 30 septembre, lire le premier article consacré au sujet.
En voici le premier chapitre : 

Ken Blanchard et Mark Miller
Comment développer son leadership

6 préceptes pour les managers
Préface de John Maxwell
Traduit de l’américain par Lucien Chardon

© Éditions d’Organisation, 2005

Comment diriger peut-il être aussi difficile ? Il y a un an tout juste, c’était le plus beau jour de ma vie. J’y étais arrivée ! J’étais sortie de l’Université depuis à peine quatre ans, et j’étais choisie pour prendre un poste de leader dans l’entreprise : directrice du service clients professionnels pour la région Sud-Est. Je savais que je pouvais tenir le poste. J’avais commencé au centre d’appels, où je devais répondre aux demandes — et aux plaintes — des utilisateurs. Puis j’ai été promue chef de projet et j’ai travaillé étroitement avec notre force de vente et nos clients professionnels. Tout ce que nos vendeurs pouvaient promettre — produits ou services — je devais le fournir. Et pour être honnête avec moi-même, je dois dire que je réussissais parfaitement à procurer à nos clients professionnels ce qu’ils voulaient, là où il le fallait et dans les délais attendus. J’ai été mille fois félicitée pour les relations exceptionnelles que j’ai créées avec eux. J’étais sûre de pouvoir obtenir de mes équipes les mêmes résultats.

Il y a un an, j’exultais ; aujourd’hui, je tiens le coup désespérément et j’ai peur pour mon travail. Que s’est-il passé ?
Occupée à ces pensées, Julie se gara dans le parking de la bibliothèque municipale. Elle savait qu’elle n’aurait jamais un jour entier tranquille au bureau. Qui plus est, son patron l’avait toujours poussée à prendre un peu de temps tous les mois pour faire le point,
Évaluer ce qui s’était passé, Estimer ce qui marchait, Corriger ce qui en avait besoin. Jusqu’ici, elle avait toujours été trop prise pour tenter de le faire vraiment, mais cette fois, c’était différent. À situation de crise, mesures de crise.
Comme Julie entrait dans la bibliothèque, des souvenirs oubliés depuis longtemps lui revinrent à l’esprit. Elle repensa à ses études — à vrai dire peu brillantes. L’odeur de moisi des vieux livres était aussi prenante que jadis. La lumière n’avait pas changé non plus — un peu trop sombre. Cela lui avait toujours semblé bizarre.
Pourquoi les bibliothèques ne sont-elles pas mieux éclairées ?
Julie s’approcha de la bibliothécaire : « Bonjour. Je cherche une place pour travailler. À un endroit bien éclairé, si possible.
— Bien sûr, répondit la femme avec un sourire. Avez-vous besoin de certains ouvrages en particulier ?
— Merci beaucoup, mais non. J’ai juste besoin d’un endroit calme pour travailler quelques heures. J’ai plusieurs questions professionnelles à traiter.
— Appelez-moi si vous avez besoin d’aide », lui proposa la bibliothécaire. Elle accompagna Julie à une table dans un coin tranquille, entre deux grandes fenêtres de chaque côté.
Julie s’assit et sortit son ordinateur.
D’abord, je dois faire un état des lieux sans concession sur ma situation. Ensuite, j’essayerai de comprendre comment je suis arrivée dans cette poisse.

Situation actuelle

Feed-back des vendeurs : Le pire des 7 régions commerciales.

Satisfaction des clients : La pire des 7 régions commerciales.

Contribution au résultat : En dessous des objectifs.

Gestion des coûts : Dans les objectifs.

Satisfaction des salariés : Largement inférieure à ce qu’elle était quand j’ai pris les commandes de l’équipe.

Rotation du personnel : J’ai perdu quatre membres sur dix en moins d’un an. C’est sans doute un problème.

 

Bien, voilà où nous en sommes. Comment les choses ont-elles tourné aussi mal, aussi vite ? Elle se remémora les douze derniers mois. Quels événements avaient-ils pu contribuer à la contre-performance actuelle de son équipe ?

Événements clés

1er juin : Je suis nommée chef d’équipe.

15 juin : Première réunion d’équipe — conflit à propos des changements que je veux obtenir de l’équipe.

Juillet : Recruté Éric — nouveau dans l’entreprise — mauvaise décision.

Août : Réduit les dépenses pour améliorer la rentabilité.

Septembre : Deux nouvelles embauches : Bérengère — bon choix ; Charles — à voir.

Octobre : Perdu un client important à cause du mauvais service de l’équipe.

Novembre : Renvoyé Éric. L’équipe semble très démotivée.

Décembre : Les résultats de fin d’année révèlent un déclin significatif de la performance de l’équipe par rapport à l’an passé.

Janvier : Entretiens d’évaluation avec les membres de l’équipe. À chacun est donné l’objectif de « sortir vainqueur ou sortir tout court ».

Février : Perdu deux autres clients — même raison que précédemment.

Mai : Suppression des réunions d’équipe jusqu’à nouvel ordre — priorité à l’amélioration des résultats.

 

Ouais… Ce n’est pas surprenant si l’année fut mauvaise, quand on voit ce qui s’est passé. Malheureusement, je ne crois pas que c’est en disant « ça s’est passé comme ça », que je redresserai la barre.
Le fil noir des pensées de Julie fut interrompu par la bibliothécaire : « Comment va votre travail ? Avez-vous réussi à tout faire ?
— Pas vraiment. J’ai fait le point sur la situation, mais je ne sais pas quelle direction prendre, reconnut Julie.
— Je peux peut-être vous aider », dit la bibliothécaire.
Cette proposition amusa Julie, mais elle tâcha de n’en rien montrer. « Merci bien, mais je ne pense pas que vous le puissiez. C’est un problème complexe.
— Oh ! Je ne voulais pas dire vous aider personnellement, répondit la femme avec douceur. Mais nous avons un fonds assez important d’ouvrages consacrés aux affaires. De quel problème s’agit-il ?
— Dans notre entreprise, nous préférons parler d’opportunité plutôt que de problème, expliqua Julie.
— Bien. Alors, de quelle opportunité ? reprit la femme avec un sourire.
— Disons, pour faire vite, que j’ai l’opportunité d’améliorer la performance de mon équipe.
— Avez-vous une idée de la raison de cette performance insuffisante ? »
Julie marqua une pause : « Je n’en suis pas sûre. J’ai recensé tous les événements clés depuis un an, et plusieurs choses pourraient avoir joué un rôle, mais…
— Mais quoi ? interrogea la femme.
— J’ai le sentiment désagréable que je pourrais faire partie du problème. Je ne dirige cette équipe que depuis un an, et je n’ai jamais eu ni entraînement ni expérience pour le faire. » Julie se dit à elle-même :
Je n’en reviens pas. Je suis en train de livrer le fond de mon âme à cette bibliothécaire.
« Nous avons quelques ouvrages pour améliorer son leadership, proposa la bibliothécaire.
— Améliorer son leadership ? répéta Julie.
— Oui. Vous disiez que vous craigniez de faire partie du problème.
— Je crois que j’ai dit que je devrais faire partie de la solution. Et la vraie question est la performance. » Julie se sentait glisser sur la défensive. C’était une chose d’admettre qu’elle pouvait faire partie du problème ; c’en était une autre de se l’entendre dire par quelqu’un d’autre.
La bibliothécaire n’insista pas : « Bien. Je vous laisse à votre travail. »
Comme la femme s’éloignait, Julie se ravisa.
Peut-être puis-je apprendre quelques trucs de leadership. Qu’avait-elle à perdre, à ce stade, sinon son poste et ses rêves ? « Attendez, lança-t-elle. Je suis désolée. Je suis un peu sur mes gardes. J’ai beaucoup de pression sur les épaules, vous savez. »
La femme se retourna avec un sourire entendu : « Je vous en prie.
— Où sont ces livres dont vous m’avez parlé ? demanda Julie, soulagée que la bibliothécaire soit toujours disposée à l’aider.
— Suivez-moi. » La bibliothécaire conduisit Julie à un ordinateur tout à côté, et ensemble, elles parcoururent les listes, où l’on pouvait lire des titres comme :

· Le 360°, outil de développement personnel
· Gagner en efficacité d’équipe
· Le leader et son mentor
· Devenez un grand leader


Comme elles faisaient défiler les pages, Julie commença à discerner un thème récurrent. Les mots
coach et mentor revenaient régulièrement ; en fait, ils apparaissaient à presque toutes les pages. Ce fut comme une illumination !
« Excusez-moi », dit-elle.
Elle revint à son ordinateur et ouvrit sa boîte aux lettres. Elle était certaine d’avoir reçu un message qui parlait de mentor. Elle lut :


Destinataires :    Tous les chefs d’équipe et les directeurs
De :                      Mélissa Arnold
Objet :                 Offre de mentorat
Date :                   23 mai

Comme notre plan annuel le soulignait, le développement de la prochaine génération de leaders est une de nos priorités pour cette année et pour les suivantes. Nous croyons qu’un moyen d’aider les jeunes leaders est de proposer un programme interne de mentorat. Nous insistons sur le fait que ce programme est optionnel. Tous ceux d’entre vous qui sont intéressés doivent me faire parvenir leur candidature avant le 1er juin.
Si vous souhaitez en savoir plus, j’organise un déjeuner d’information le vendredi 28 mai dans la salle de conférences du quatrième étage, de 12 heures 15 à 13 heures. Apportez votre repas.

 

 

C’est peut-être ma chance, pensa Julie. Je suis sûre qu’un mentor interne à l’entreprise pourrait m’aider à résoudre les difficultés que je rencontre dans mon domaine. Mon mentor sera sans doute capable de faire le diagnostic du problème et me dira comment le traiter en un ou deux rendez-vous. En plus, la mention d’un mentorat par un dirigeant fera bon effet dans mon dossier personnel.
Une inquiétude surgit dans l’esprit de Julie.
Nous sommes le 28 ! J’ai manqué la réunion d’information. Mais si j’y vais maintenant, je peux encore passer au bureau, récupérer un dossier de candidature, le remplir ce week-end et le déposer lundi matin, juste avant la date butoir.
Julie rassembla ses affaires et fila vers la sortie. « Merci pour votre aide ! lança-t-elle à l’attention de la bibliothécaire.
— À votre service, répondit la femme en souriant. Bonne chance ! »


Fin du premier chapitre

Le livre est disponible en pré-commande sur Amazon.
Demain le chapitre 2, dernier extrait à lire sur Selfway.

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Posté par selfway le septembre 21, 2005 à 11:56 PM | Comment développer son leadership de Ken Blanchard : Premier Chapitre dans Management | Commentaires (1) | TrackBack

Comment développer son leadership : le nouveau livre de Ken Blanchard (1/3)

Ken Blanchard est l'auteur du célèbre "Manager Minute", immense best-seller qui conte les aventures d'un jeune professionnel  découvrant les conditions d'un management simple et efficace. Il est de retour avec une nouvelle fiction consacrée à la vie de l'entreprise, traitant cette fois-ci du leadership.

Blanchardcouv "Comment développer son leadership" sortira en France le 30 septembre. Guillaume de Lacoste, des Editions d'Organisation, éditeur de ce livre, m'a fait l'honneur d'accepter de diffuser en avant-première sur SELFWAY les deux premiers chapitres, juste ce qu'il faut pour avoir l'eau à la bouche... Le premier chapitre sera mis en ligne demain et le second jeudi.

La Quatrième de couverture nous en dévoile le concept :
"Que l'on soit à la tête d'une entreprise mondiale ou responsable d'une équipe dans une association, toute personne en situation d'autorité est appelée à développer un authentique leadership, efficace et humain, qui bénéficiera à ceux qui l'entourent et à lui-même.

Ce petit guide pratique propose une voie originale et puissante pour améliorer son leadership professionnel. Le leader n'est pas là pour commander ni pour lui-même : il est là pour SERVIR ceux avec qui il travaille. Le livre détaille les manières de servir qu'un dirigeant peut mettre en oeuvre."


Lao Tseu ne disait-il pas : "Un véritable conducteur d'hommes se met en dessous d'eux"

Le livre est déjà disponible en pré-commande sur Amazon.

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Posté par selfway le septembre 20, 2005 à 10:26 PM | Comment développer son leadership : le nouveau livre de Ken Blanchard (1/3) dans Management | Commentaires (0) | TrackBack

Le Manager du Troisième Millénaire et son fils Padawan

Notre Manager du Troisième Millénaire (voir l'épisode précédent) sort de la projection de Star Wars, La Revanche des Sith, en compagnie de son fils :

- Papa, tu sais, moi, je ne tomberai jamais amoureux.
- Hein !? Pourquoi tu dis ça ?
- Oui, tu as bien vu Anakin, il devait devenir le plus grand Jedi, il était l'Elu et il est tombé du côté obscur de la Force parce qu'il était amoureux de Padme, parce qu'il voulait la sauver de la mort... alors, moi, je ne veux pas que ça m'arrive.
- Ah, oui, je comprends. Mais tu sais, je ne suis pas sûr que ce soit réellement l'amour qui l'ait fait basculer du côté obscur.
- Si, c'est pour ça que c'est interdit aux Jedi.
- Non, attention, ce n'est pas exactement ça. Ce qui est interdit c'est l'amour égoïste, celui qui pousse à vouloir posséder l'autre pour soi, celui qui mène à la jalousie et donc à la perte de la maîtrise de soi.
- C'est bête ce que tu dis Papa. Tous les amoureux sont jaloux, ou alors c'est qu'ils n'en ont rien à faire et donc qu'ils ne sont pas amoureux !
- C'est pas si simple ! Tu peux très bien aimer une personne très fort sans vouloir la posséder pour toi tout seul, sans vouloir décider de son sort à sa place. Je crois que c'est plus la fascination pour le pouvoir qui a mené Anakin du côté obscur.
- Moi, je crois pas. Il ne voulait pas perdre Padme comme il avait perdu sa mère, c'est bien l'amour qui est responsable.

- Souviens-toi de l'épisode II, L'Attaque des clones. Padme demandait à Anakin si, en tant que Jedi, il avait le droit d'aimer. Tu te souviens de ce qu'il a répondu ?
- Non
- Il a dit :

" L'attachement est prohibé. La possession est prohibée. La compassion, qui est un amour à la fois inconditionnel et infini, est un des fondements de la vie du Jedi." Et après, il rajoutait "donc on pourrait dire qu'on nous encourage à aimer"

- C'est vrai, je m'en souviens. Alors je ne comprend plus pourquoi il devient Dark Vador !
- Parce qu'il n'a pas su réaliser cet amour inconditionnel. Le sien était pur attachement, ce qui n'est pas toujours si grave... Le problème, c'est plutôt que ce n'est pas compatible avec la mission de Jedi et la maîtrise de la Force. Plus tu acquiers de pouvoir, plus tu dois être libre et autonome, sinon plus tu deviens fragile et plus tu risques de chuter du côté obscur...

mais son fils était déjà ailleurs, certainement quelque part sur la Bordure extérieure, son sabre laser au point, il luttait sauvagement contre l'éternel menace des Sith. La force était avec lui.

Posté par selfway le juin 7, 2005 à 01:33 PM | Le Manager du Troisième Millénaire et son fils Padawan dans Management | Commentaires (0)

Lao-Tseu et le Manager du Troisième Millénaire

- "Avoir confiance en des hommes de confiance et aussi en ceux qui ne le sont pas, c'est posséder la confiance même"
dit Lao-Tseu.

- Maître, dit le Manager moderne plein de respect, ce que vous me dîtes est parfaitement honorable mais absolument pas réaliste. De nos jours, la confiance, ça se gagne, ça se mérite. D'ailleurs, dans le quotidien, il faut bien faire la différence entre les honnêtes gens et les bandits, entre les gens sérieux et les autres.
- Pourquoi ?
- Pour se protéger, pour ne pas tomber entre de sales mains ! Quelle question !
- De quoi as-tu peur, reprit Lao Tseu ?
- De rien. Je veux seulement éviter de mauvaises expériences, ne pas me mettre en danger bêtement et inutilement.
- Et comment reconnais-tu les bandits et autres personnes qui ne méritent pas ta confiance ?
- En fait, ce n'est pas comme ça que ça se passe, dit-il de son ton professoral de Manager qui sait. Je ne donne pas ma confiance a priori. Je ne l'accorde qu'une fois que j'ai des preuves de la qualité de la personne, explique-t-il patiemment à ce vieux sage qui décidément n'entend rien à la vie d'aujourd'hui.
- Comment peux-tu obtenir des preuves de qualité puisque tu ne créés pas le contexte laissant éclore la qualité ? Sans eau, sans ensoleillement, sans chaleur, la meilleure des graines ne donnera ni fleur, ni fruit. Si tu ne donnes ni attention, ni amour, pourquoi voudrais-tu en recevoir ?
- Je n'ai pas dit que je voulais recevoir de l'amour, je parlais de confiance, répondit notre homme, s'agaçant désormais de tant de mauvaise foi. On parle de confiance et le vieux gâteux mélange tout, maintenant il parle d'amour, se dit-il.
- Et quelle est la différence entre les deux ?
- Mais ça n'a rien à voir, s'exclama-t-il.
La sonnerie de son Blackberry interrompit cette joute verbale et soulagea notre Manager de ce fardeau.
Parfois, c'est dur de vieillir, pensa-t-il en regardant au loin le vieux sage pensif. On croit avoir affaire à un Maître et on tombe sur un fou. Accorder sa confiance à n'importe qui, quelle absurdité ! D'ailleurs, c'est bien la preuve que j'ai raison, je ne suis pas près de lui accorder ma confiance à celui-là, conclut-il, fier de son implacable maîtrise !!!
Je vais faire un feed-back au DRH pour lui dire que j'en veux pas de son coach à la sauce aigre douce, ricana-t-il.

De son côté, Lao-Tseu repartait, pensant à cet homme que son ombre effrayait tant. Comment peut-il ignorer le côté obscur de la force, aurait dit son ami Yoda.

Posté par selfway le mai 20, 2005 à 02:13 AM | Lao-Tseu et le Manager du Troisième Millénaire dans Management | Commentaires (2) | TrackBack

De l'exemplarité des dirigeants

"Il est droit : tout marche sans qu'il doive rien commander.
Il n'est pas droit : il a beau commander nul ne le suit"

Cette sentence antique de Confucius garde tant de valeur qu'il faut bien admettre qu'à l'échelle où nous l'observons, quelques millénaires, l'homme ne change pas !
Les dirigeants qui ont justement cette mission de gouverner les hommes ne souhaiteraient-ils pas tous être exemplaires ? Certainement, seulement le problème est supérieur, il dépasse la volonté, il dépasse même la rationalité. Tant que l'inconscient est sous la dictature de la conscience, il le domine. C'est un fait psychologique admis. Pourquoi ? Simplement parce qu'il est plus proche du centre, simple vérité gravitationnelle. Le centre de l'Être, l'origine, là où s'unissent les contraires, est la force gouvernante.

La réelle maîtrise du comportement ne saurait faire l'économie d'une confrontation avec l'inconscient, pour rétablir la paix interne, lui ôter sa puissance subversive. L'inconscient écouté est imagination active, puissance créative, intuition supérieure. L'inconscient refoulé par la conscience est avilissant, dominateur, dictateur, bourreau, impulsif... et surtout incontrôlable.
C'est ce qui fait dire à Carl G. Jung :

"Ne réalisons-nous toujours pas que notre conscient est encore plus diabolique et pervers que cet être de nature, l'inconscient ?"

Êtes-vous prêt pour ce voyage vers l'Orient de l'âme, prêt à emprunter la voie des profondeurs, tel Gandalf le Gris défiant le Balrog dans la Moria, acquérant alors la dimension spirituelle de Gandalf le Blanc. Êtes-vous prêt pour ce rite initiatique intemporel ? Aurez-vous le courage d'affronter votre ombre ?
Si oui, Maître Jung vous attend.

Posté par selfway le mai 15, 2005 à 01:38 AM | De l'exemplarité des dirigeants dans Leadership, Management | Commentaires (0) | TrackBack

Le coaching dans la lunette de la commission anti-sectes MIVILUDES

Pascal Junghans, dans La Tribune du 27 avril, revient sur le dernier rapport de MIVILUDES, la Mission interministérielle de vigilance et de lutte contre les dérives sectaires. En effet, pour la première fois, celle-ci s'inquiète de l'intrusion de sectes dans le monde de l'entreprise par la porte du coaching, de plus en plus empruntée. Le risque serait le fait de petites structures, ou de coachs indépendants, offrant peu de garanties quant à leur parcours, leurs méthodes et leur éthique.
Loin de moi l'idée de négliger l'intérêt du coaching. On est cependant en droit de se demander pourquoi tant de cadres ont besoin d'assistance, voire de contraintes de la part de leur entreprise, pour finalement progresser sur la voie de leur propre développement personnel. Qu'est-ce donc qui retient ces salariés ? La frilosité ? La méconnaissance des outils ? La peur de se remettre en question ?
SELFWAY fait le pari que c'est en rendant plus accessible l'arsenal des techniques efficaces et valides de développement personnel que les salariés acquerront plus d'autonomie, plus de confiance en leur capacité à évoluer à leur rythme, selon leurs goûts et leurs priorités.

Posté par selfway le avril 28, 2005 à 12:55 PM | Le coaching dans la lunette de la commission anti-sectes MIVILUDES dans Entreprises, Management | Commentaires (0) | TrackBack

Développement personnel et Entreprise

Confucius a dit : "Qui ne sait se gouverner soi-même, comment pourrait-il gouverner les autres ?"

Comment aujourd’hui exercer des responsabilités managériales, comment guider des femmes et des hommes, comment tout simplement mieux se connaître sans avoir préalablement étudié les conditions du Développement Personnel ?
C’est en assimilant ces données, en expérimentant ces méthodes, que le manager du troisième millénaire saura concilier la croissance de l’entreprise et celle de ses collaborateurs, alliant ainsi productivité et équilibre, performance et plaisir.

Posté par selfway le avril 5, 2005 à 02:51 PM | Développement personnel et Entreprise dans Management | Commentaires (0) | TrackBack